MAUS CHEFES PREJUDICAM A SAÚDE DOS SUBORDINADOS?

Se você tem se sentido pressionado pelo seu chefe console-se! O efeito do líder sobre seus subordinados é comprovado e afeta realmente a vida das pessoas.

Porém, a boa ou má formação do perfil de um líder tem suas causas. Peter Barth, psicólogo organizacional, revela alguns aspectos que podem ajudá-lo a identificar melhor as características do seu superior. Para ele, maus chefes são prejudiciais à saúde!

Caso você ocupe um cargo de liderança, esta pode ser uma boa chance de analisar também seus próprios erros e acertos!

Perfil vem do berço

De acordo com Barth, existe um efeito "cascata" de estilo de liderança: "se alguém faz carreira numa organização, e os líderes que encontra ao longo da sua trajetória são autoritários, que protegem suas posições e não abrem o jogo com seus subordinados, provavelmente esta é a cartilha pela qual ele vai se guiar quando tiver a oportunidade de liderar os outros".
Sendo assim, pode-se dizer que se trata de berço: o perfil de um líder é formado por suas experiências durante sua trajetória profissional.

O que diferencia um chefe bom de um ruim?

Por meio da postura do líder, fica mais fácil identificar o seu perfil. Segundo Peter Barth, a postura está diretamente relacionada ao seu caráter, à imagem que faz de si mesmo e ao seu nível de auto-estima.
Sendo assim, ganha muitos pontos aquele que gostar de si mesmo e tiver elevada auto-estima. "O líder ruim tem problemas para se aceitar, não está satisfeito com si próprio e projeta isso nos outros, reclamando de todos".

Outro ponto é o foco: o bom líder está preocupado com sua equipe: quer ajudar seus subordinados e contribuir para o sucesso de cada um deles. Em contrapartida, o líder ruim só tem uma preocupação: com ele mesmo!

Estar ciente de sua posição é outra característica do bom líder: ele sabe que está numa posição de chefia, mas que se trata de algo transitório. "Encara isso como algo que lhe foi concedido como um voto de confiança, mas que se trata de um empréstimo que um dia pode ter que devolver".

Como lidar com seu chefe?

O bom líder, ou seja, o "chefe dos sonhos" de qualquer trabalhador, ainda segundo o psicólogo organizacional, é aquele que possui três qualidades pessoais:

- a honestidade (é verdadeiro com si próprio e com os outros; assume seus próprios erros);
- a integridade (coerência entre palavras e atitudes) e
- a humildade (pensa menos em si próprio).

Mas, infelizmente, nem sempre se encontram pessoas com estas características no ambiente profissional. Portanto, é importante saber como agir, no dia a dia, diante das pressões do seu chefe.
Trabalhar com alguém que cultiva a pressão para obtenção de resultados, e que está centrado nele mesmo e em suas ambições pessoais é bastante complicado e pode trazer, acredite, repercussões psicológicas, emocionais e psicossomáticas, de acordo com Barth.

Lidar com a situação exige cautela. É importante destacar que existem, entre os maus líderes, dois perfis bastante distintos. Talvez analisando-os fique mais fácil visualizar e compreender a questão.

Reação ao feedback

A melhor forma de corrigir os erros é conseguindo identificá-los, certo? Não para o primeiro perfil de "mau" líder, aquele que se acha perfeito e que não aceita, de forma alguma, o feedback, ainda mais se for negativo.
Já a outra categoria de chefe ruim não age por maldade, apenas por falta de treinamento. Ele respeita as pessoas, mas não sabe lidar com elas. Nesta dificuldade mora a sua deficiência. Este caso é mais fácil de resolver, por meio de treinamento e feedbacks construtivos realizados de forma periódica.
Líder ou liderado, esteja atento a estes perfis. Atuar no meio corporativo exige preparo e muito jogo de cintura. Por isso, é fundamental que você analise sua conduta e que, com o passar do tempo, possa ter em sua carreira a chance de formar novos líderes cada vez melhores. Boa sorte!

Fonte: rede industrial

TALENTOS

Em uma sala de reunião de uma multinacional, o CEO nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um, ameaça: 'ninguém é insubstituível'.

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o CEO se prepara para triturar o atrevido:

Alguma pergunta?

Tenho sim. E o Beethoven?

Como? - o CEO encara o gestor confuso.

O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substitui o Beethoven?

Silêncio.

Comentários Prof. Tafner:

Ouvi essa história esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que quando sai um é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substitui Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Dorival Caymmi? Garrincha? Michael Phelps? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Faria Lima? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso?

Todos esses talentos marcaram a História fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem - ou seja - fizeram seu talento brilhar. E, portanto são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar 'seus gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico.
O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro.

Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se você ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo e Gisele Bündchen por ter nariz grande. E na sua gestão, o mundo teria perdido todos esses talentos???

Pense nisso!

Fonte: Desconhecida - recebi por email

LIDERANÇA PELO EXEMPLO

Antonio Ermírio de Moraes

Uma lição Antonio Ermírio jamais esqueceu. "Era garoto quando ameacei matar uma andorinha. Meu pai tinha um vizinho alemão, robusto e defensor da natureza, que tomou o estilingue da minha mão. Nunca mais pensei em matar uma mosca sequer", contou ele a ISTOÉ. Sorte de poucos, um império já o esperava quando nasceu, a 4 de junho de 1928, em São Paulo. Alfabetizado no tradicional colégio Rio Branco, decidiu seguir a trilha do pai, José Ermírio de Moraes. Em 1945, partiu para o Colorado, nos EUA, para se formar engenheiro metalúrgico na mesma faculdade do patriarca, a Colorado School of Mines. "No dia da minha viagem chovia muito. Os passageiros estavam com os pés lambuzados de lama e o avião decolou com o chão forrado de jornal." Da temporada americana, ele se lembra com nostalgia. "No Natal fui convidado para jantar na casa do professor que eu mais gostava. Isso foi a maior honraria que já recebi na vida." Apelidado de Tony pelos colegas americanos, viveu quatro anos num quarto de pensão ao preço de US$ 10 ao mês. Para economizar, comeu muito sanduíche. Certo dia, um amigo veio correndo lhe contar que ele havia tirado a maior nota da turma, 97. No único dia em que provou uísque na vida, o empresário descobriu que havia nascido com um rim só. Foi socorrido no hospital americano e saiu de lá com a seguinte recomendação: beber muita água.
O retorno ao Brasil, em 1949, não foi tão amistoso como ele esperava. Assim que o pai pôs os olhos no filho em casa, alertou: "Há muito trabalho pela frente. Vou lhe dar um salário e fazer uma experiência com você. Se não der certo, não vou lhe contratar." No mesmo dia Antonio Ermírio encarou seu primeiro dia de trabalho numa das fábricas do grupo Votorantim.
Bastaram seis anos para ele anunciar sua primeira vitória, a fundação de sua própria firma, a Companhia Brasileira de Alumínio, em 1955. Em 1962, Antonio Ermínio assumiu todas as empresas e o grupo não parou de crescer. Inaugurou fábricas de cimento, zinco e níquel. Sem reclamar, ele diz que desde que pisou na Votorantim não tira férias. "Mas minhas viagens de trabalho têm sabor de aventura." Nos anos 70, estava no Ceará em busca de jazidas de cobre. A ausência de restaurantes o obrigou a passar 15 dias comendo fruta-de-conde.
Terno surrado Em 1986, abocanhou 1,1 milhão de eleitores concorrendo ao governo do Estado de São Paulo pelo PTB - perdeu para Orestes Quércia. "Meu pai dizia que política é suja para um homem de empresa e eu o desobedeci", disse o empresário, que se desculpou ajoelhado ao túmulo do pai. Há dez anos investe no teatro. Brasil S/A, peça de sua autoria que estreou em 1996, foi escrita quando ele viajava para Londres, nas 18 horas do vôo. Pediu alguns guardanapos de papel e em cima do cardápio escreveu a peça que já estava em sua mente há tempos. "Para escolher o nome de um dos personagens, abri o cardápio. A primeira palavra que li foi camarão. É isso, o meu personagem se chama Camarão!"
Casado com Maria Regina e pai de nove filhos, é um homem de hábitos simples. Costuma ouvir atento os pedidos de emprego que recebe ao ser reconhecido nas ruas. Dispensa seguranças, não usa carro blindado e - dizem as más-línguas - veste sempre o mesmo terno surrado. Nem aparenta o empresário que, em 1996, foi apontado pela revista americana Forbes como um dos mais ricos do mundo, com uma fortuna estimada em US$ 5 bilhões.
VOCÊ SABIA?Tomou banho num hotel de beira de estrada em Juazeiro (BA). O "chuveiro" era uma lata com furos por onde escorria a água e o chão limboso exigia que ele usasse meias. Ao desligar o "chuveiro", cortou a mão. Sem hospital por perto, um senhor costurou o ferimento com linha e agulha. "Ficou uma perfeição"

Fonte: Revista ISTO É

EFICIÊNCIA x EFICÁCIA

As organizações que buscam uma melhora contínua de sua performance no mercado tendem a conquistar e manter uma boa carteira de clientes e, conseqüentemente, uma generosa fatia do mercado que lhes proporcionará os lucros e resultados almejados. É o sucesso empresarial que só será alcançado com investimentos em ferramentas de gestão, programas de qualidade, tecnologia e nos recursos humanos.
As inúmeras organizações vencedoras comprovam isso. É preciso contar com as melhores cabeças do mercado e grandes estrategistas para traçar as metas e objetivos da empresa, além dos softwares de gestão, todos empregados de forma eficiente e eficaz, no sentido de se alcançar a plena satisfação dos colaboradores e clientes, e a conseqüente liderança do mercado.
Mas esses dois termos não têm o mesmo significado? Não, não tem. Você pode ser eficiente para atingir seus propósitos utilizando meios e procedimentos poucos eficazes. Um exemplo interessante que retrata bem essa situação paradoxal é o de uma empresa que, necessitando melhorar seus resultados, adota uma política severa, rígida e impopular de redução de custos e contenção de despesas via redução de seu quadro de funcionários. Atinge seus objetivos, porém sem a eficácia que poderia alcançar com uma política mais inteligente. No exemplo, o sucesso alcançado no presente, muito longe de representar uma garantia de prosperidade futura, deixará a empresa numa situação extremamente difícil devido aos desfalques em seus recursos humanos, além da insegurança e desmotivação que tomarão conta do quadro remanescente, repercutindo direta e negativamente na produtividade de cada um. E isto pode ser fatal.
Então como alcançar a mesma eficiência com eficácia? No mesmo exemplo, uma boa alternativa seria a redução temporária dos salários, por exemplo, o suficiente para atingir a economia necessária. Isto seria eficiente e eficaz, pois o objetivo seria atingido da mesma forma e o quadro de funcionários seria mantido até o fim da crise, intacto e sem os inevitáveis traumas e prejuízos impostos pelas demissões em massa.
É claro que quanto mais eficientes forem as iniciativas, as medidas administrativas e as estratégias voltadas a definir a melhor rota para alcançar um sucesso empresarial que leve a liderança do mercado, ou simplesmente para superar crises, tanto melhor para as empresas. Desde que as medidas adotadas sejam igualmente eficazes, de modo que as metas sejam atingidas sem os indesejáveis efeitos colaterais nocivos às organizações, principalmente aqueles que acabam por determinar prejuízos na qualidade de seus recursos humanos. Afinal, eles são o maior patrimônio e a razão da existência de qualquer organização, empresarial ou não. Pois sem eles, manter uma carteira de clientes e conquistar a preferência de novos consumidores, clientes potenciais de seus produtos/serviços, será uma missão impossível.

Fonte: economiaonline

EMPOWERMENT

O poder de cada um é a responsabilidade de todos

Fonte: www.rh.com.br

Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo Araújo (2001), o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder de decisão para os indivíduos. Pode-se afirmar que atualmente os recursos empresariais consideram, quando do estabelecimento de processos de mudança corporativa, que o indivíduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer modificação trará reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas.
Evidentemente que os reflexos das transformações apontam para sentimentos de incerteza, intranqüilidade, medos e frustrações que acabam redundando em resistência natural a qualquer possibilidade de alteração no status quo ou, em outros termos, ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador. Por conta disso, presume-se que o cuidado extremo com as pessoas da organização deve ser refletido no seu dia-a-dia, sem maiores surpresas, impactos ou novidades. Isso é possível no mundo real?
Presume-se também que o potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos indivíduos, constitui uma das grandes forças das empresas na busca por melhores oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de seu corpo social, como afirma Araújo(2001), tornando-se necessário que elas desenvolvam ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder para as pessoas, ou seja, focadas no empowerment. Dessa forma, este termo recebe o rótulo de modelo revolucionário de Gestão de Pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho.
Lacombe (2005) entende que através do empowerment é dado algum poder às pessoas, a partir de um quadro de referências definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração. Ou seja, existem algumas situações para que o ‘empoderamento’ de pessoas se estabeleça de modo eficaz.
Dentre as condições, é importante frisar o conhecimento da missão da empresa. Indivíduos que encarregam poderes precisam saber do que trata a missão organizacional – ARAUJO (2001). Embora, de certa forma elementar, tal afirmação nem sempre é considerada quando se pensa em implementar programas de gestão participativa. Assim, uma segunda condição estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados.
Não se deve confundir empowerment com uma simples delegação de tarefa baseada em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar), em que se busca uma participação branda, ou um pouco mais intensa, sem contudo, traduzir-se em comprometimento e responsabilização. Um exemplo interessante de participação com comprometimento e responsabilização está relatado no livro "O Poder da Camisa Branca" de Antônio Guerreiro Filho, com a frase: "Esqueçam-se da empresa. Quem merece cuidados, quem deve crescer daqui por diante são vocês. A empresa será o que vocês conseguirem ser".
Deduz-se daí que não se deve esperar que os indivíduos desejem o ‘empoderamento’. O empowerment deve ser construído e compartilhado por meio da cooperação. Da mesma forma, conforme Mair (2005) a empresa não pode ter como objetivo pagar o entusiasmo de ação de seus funcionários com recompensa barata, pensando que se alguém está motivado, o resto vem por si só, ou ainda, pensar em mudança de postura dos empregados diante do trabalho, sem colocar em discussão as regras, os conteúdos e os objetivos do trabalho.
O capital intelectual e o potencial criativo das pessoas devem ser aproveitados pela empresa, e a delegação de poderes possibilita essa condição, sem, contudo, abster-se da aplicação de normas e regulamentos, da definição de metas e objetivos, além do conhecimento da missão. Praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário, empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.

REFLEXÃO

"...Quer esteja conscientizado disto ou não, que entenda ou não, todo gestor gerencia sistemas. Agora preste atenção na definição de sistema e pergunte a si mesmo: "como vou conseguir alinhar "hardware" (equipamentos, materiais, produtos, etc.), "software" (procedimentos, técnicas, etc.) e homem (habilidade, comportamento, motivação) ?"

(CAMPOS, 1992, p.3).

TRABALHO EM EQUIPE

Como você interpreta esta figura?

LÍDER X CHEFE

· Líder inova, o chefe administra.
· Líder desenvolve , o chefe mantém.
· Líder cria, o chefe imita.
· Líder questiona, o chefe aceita.
· Líder confia nas pessoas, o chefe depende de controles.
· Líder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura.
· Líder é seu próprio comandante, o chefe é o clássico bom soldado.
· Líder educa, o chefe treina.

ASSERTIVIDADE

O que é assertividade?

É o que o zagueiro alemão Schultz usou para definir o estilo de Pelé

Por Max Gehringer

Eu passei por centenas de avaliações de pessoas em empresas, e, à medida que o tempo ia passando, fui notando que as avaliações foram ficando mais sofisticadas, até se transformar em enormes questionários, mais difíceis de ler que bula de remédio, e igualmente cheias de termos estranhos. Um deles é "assertividade", uma tradução desnecessária do inglês assertiveness, porque já tínhamos "asserção". E tanto a palavra deles quanto a nossa significam a mesma coisa: afirmação. O assertivo é o que não enrola, não inventa, não distorce e não diz uma vírgula além do necessário. Daí, encontrar um assertivo hoje em dia é uma raridade. As avaliações de desempenho bem que ajudariam, mas elas há muito deixaram de ser assertivas.

E isso me lembra uma historinha de notável asserção. Mesmo quem nunca viu Pelé jogar sabe que ele marcou 1000 e tantos gols em sua carreira, mais que qualquer outro jogador na história do futebol. E imagina que sua fama se deva à competência que ele tinha para, com seu faro de artilheiro, ganhar jogos e títulos. Não que não seja verdade, mas o talento de Pelé ia muito, mas muito, além disso. Ele era um jogador absolutamente completo, capaz de executar com perfeição qualquer fundamento do futebol, inclusive o de atuar como goleiro (o que ele realmente fez em 1963, num jogo contra o Grêmio de Porto Alegre, no Pacaembu. E seu time, o Santos, venceu).
Em comum, todos eles tinham o fato de já entrar em campo achando que não deviam ter levantado da cama naquele dia. Um desses marcadores foi Schultz, zagueiro da seleção da Alemanha. Numa entrevista, repórteres perguntaram o que Schultz mais temia em Pelé, e ele candidamente respondeu: "O olhar".

Até o alemão dizer aquilo, pouca gente tinha reparado no detalhe: com a bola ou sem ela, Pelé passava o jogo encarando o adversário, olho no olho. No primeiro momento em que o marcador desviasse o olhar, explicava Schultz, ele se destruía psicologicamente, e daí em diante o Negão deitava e rolava. Schultz era germanicamente assertivo. Apesar da insistência dos repórteres para que ele continuasse a falar das qualidades de Pelé, Schultz encerrou o assunto. E a explicação era óbvia: se algum dia Schultz conseguisse intimidar Pelé com o olhar, Pelé é que se transformaria num jogador comum.

Schultz teria problemas para se expressar numa empresa, porque nela ocorre o contrário: os assuntos são esticados até o infinito. Quando um assertivo consegue definir, numa palavra, qual é a situação, todo mundo se põe a divagar sobre suas ramificações, até que o verdadeiro problema acabe escondido numa floresta de opiniões contraditórias. E, lógico, as soluções encontradas nunca derrubam o tronco do problema, apenas aparam alguns de seus galhos. Se alguém perguntar a um schultz corporativo como evitar discussões intermináveis que levam a lugar nenhum, ele faria aquela cara de assertivo e responderia: "Escutar". O que, depois de horas de deliberação, certamente resultaria na criação de um grupo de trabalho para discutir a função do tímpano.

Fonte: Revista VOCE S/A

REFLEXÃO

" O administrador de uma atividade é responsável pela constante melhoria da eficiência das operações que dirige. Sob a tensão das pressões competitivas, ao administrador jamais se permitirá ficar satisfeito com uma determinada situação, por mais razoável que ela possa parecer naquele instante. De uma coisa ele poderá estar certo: um instante de distração e um concorrente mais alerta o terá ultrapassado."

Lewis Zeyher (1974; 17).

RESULTADO AVALIAÇÕES

OBSERVAÇÃO: RESULTADOS DAS PROVAS E % TOTAL DE FREQUÊNCIA, O CONCEITO FINAL SERÁ DIVULGADO POSTERIORMENTE.

UM GRANDE ABRAÇO!

O que é BENCHMARKING?

É um processo de medição sistemática e comparação contínua das estratégias, de produção, serviços e dos resultados de uma organização com as melhores empresas do segmento.

Objetivo do Benchmarking:

- Avaliação do desempenho da empresa comparativamente ao líderes do segmento.

Princípios do Benchmarking:

- Reciprocidade;

- Analogia;

- Medição;

- Validade.

EMPREENDEDORISMO

1. Conceitos

Empreendedorismo: Designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.

Empreendedor: É o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar as atividades de organização, administração, execução: principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos.
É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano.

Um dos melhores conceitos de empreendedorismo é:

"É o processo de criar algo diferente com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal."

2. Principais características de um "empreendedor":

- Boas idéias;

- Entusiasmo e paixão no que faz;

- Foco;

- Não desiste nunca;

- Tem alto grau de auto-confiança;

- Vê os fracassos como oportunidade de crescimento;

- Tem imaginação e criatividade;

- Visão de vários cenários simultâneamente;

- Não tem pena de si.

3. As três características básicas do empreendedor:

- Necessidade de realização;

- Disposição para assumir riscos;

- Auto-confiança.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

Objetivo

Demonstrar ao aluno(a) a importância do Planejamento Estratégico para o sucesso de qualquer empreendimento.


DEZ MOTIVOS PARA UM NÉGÓCIO NÃO DAR CERTO:

1. Falta de experiência gerencial;
2. Conhecimento inadequado do mercado;
3. Problemas de qualidade do produto;
4. Ineficiência de marketing e vendas;
5. Excessiva centralização gerencial do empreendedor;
6. Crescimento mal planejado;
7. Problemas de produção do produto;
8. Falta de projeção de vendas;
9. Inadimplência de credores;
10. Rápida obsolência do produto.

Qual a melhor resposta para evitar os problemas acima mencionados ?

R: PLANEJAMENTO

O que é?

O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina.

Tipos de Planejamento:

- Planejamento Estratégico - longo prazo (mais de 5 anos)
- Planejamento Tático - médio prazo (entre 1 e 5 anos) -
- Planejamento Operacional - curto prazo (menos de 1 ano)

POR QUE OS LÍDERES FALHAM?

58% - Possuem FRACA HABILIDADE INTERPESSOAL;

56% - Praticam o AUTO-CENTRISMO;

55% - Possuem sérias DIFICULDADES EM DETECTAR PROBLEMAS;

54% - Não INSPIRAM CONFIANÇA;

52% - Possuem BAIXA COMPETÊNCIA GERENCIAL.

Fonte: CUTTER CONSORTIUM - Revista CIO - Estratégias de Negócios e TI para líderes corporativos

Observem bem os tópicos acima e tentem, na medida do possível, aprender com as falhas alheias.

RESULTADO 1ª REVISÃO + TRABALHOS AVALIADOS

Após o recesso haverá a entrega da prova e os comentários sobre cada questão.

* Análise preliminar - faltou um pouco mais de estudo, dedicação, vontade.

Obrigado e até breve!

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Objetivo

Demonstrar ao aluno(a) a importância das Técnicas de Negociação para a realização de um bom negócio.

Introdução

Por quê negociar ?

Interesses -> Conflitos -> Solução

Conceitos

"Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando partes envolvidas tem preferências diferentes."

(Schermerhorn, 1999)

"Negociação é um processo de tomada de decisão entre partes interdependentes que não compartilham preferências idênticas. É pela negociação que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos."

(Neale; Chiavenato, 2004)

Métodos de Negociação

- Afável
- Áspero

...detalhes você viu na aula. (tabela)

Etapas do Processo de Negociação

- Etapa de Planejamento;
- Etapa de Execução;
- Etapa de Controle.

... detalhes você viu na aula.

Princípios

1. Mantenha-se nas suas metas;
2. Não reaja a provocações;
3. Ganhe tempo para pensar;
4. Quebre condicionamentos;
5. Esteja preparado;
6. Surpreenda;
7. Não rejeite, reformule;
8. Ouça mais, fale menos;
9. Faça intervalos, neutralize ataques;
10. Crie credibilidade e opções.

Dicas Práticas:

Faça: (Do)

- Propostas com espaço para manobras;
- Seja flexível para adaptar-se a situação.

Não Faça: (Don't)

- Demasiadas concessões no início;
- Nunca diga "nunca";
- Não faça reuniões com mais de duas horas.

Bibliografia

-FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao Sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago Ed., 1994
-SCHERMERHORN, Jr., John R. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman,1999
- CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
- COSTA, Roberto F. Negociação para compradores. São Paulo: Edicta, 2003
- SANER, Raymond. O negociador experiente. São Paulo: Ed. Senac., 2004

CASES DE SUCESSO

Prezado aluno,

Nas próximas aulas estaremos discutindo diretamente sobre empreendedorismo e negócios trabalhando alguns casos de sucesso que busquei através de pesquisa e particularmente um exemplo local de empreendedor.

Aguardem! Vem ai...

ESTERIÓTIPOS DE PROFISSIONAIS

PROCESSO DECISÓRIO

OBJETIVO

Demonstrar ao aluno a importância vital das tomadas de decisões para as organizações modernas.

INTRODUÇÃO

O processo decisório está ligado diretamente a função de planejamento. Alguns autores de administração o consideram a essência da gestão, outros entendem como uma etapa desta função e ainda pode ser visto como um caminho que induz os indivíduos a tomarem decisões.
Nas organizações, duas variáveis estão sempre presentes: A informação e a comunicação, ambas são muito importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de decisão.

- QUALIDADE DA INFORMAÇÃO;

... você viu em aula

- COMUNICAÇÃO;

... você viu em aula

SEIS PASSOS PARA O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO:

1. Formule o problema;
2. Estruture o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo;
3. Proceda uma montagem técnica do modelo;
4. Tente/simule o modelo e possíveis soluções;
5. Estabeleça controles sobre a situação e sua delimitação;
6. Implemente a solução.

Você conhece alguém com este perfil?

Alguns esteriótipos mais comuns nas empresas e que devem ser evitados.

ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Introdução

A palavra estratégia vem do grego e significa "a arte da liderança".
Quando competimos disputamos com os concorrentes a emoção e a razão dos clientes.

Uma estratégia atua da seguinte forma:

- Descreve como concretizar os objetivos e metas definidos pela empresa;
- Leva e consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa;
- Orienta na alocação e no emprego dos recursos humanos e financeiros;
- Cria uma vantagem de mercado sustentável.

O plano estratégico deverá responder os seguintes questionamentos:

1º Em que mercados e segmentos sua empresa planeja entrar;
2º Que produtos e serviços ela desenvolverá;
3º Qual será a vantagem competitiva; (diferencial)
4º Como ela sustentará esta vantagem competitiva ao longo do tempo (como conseguir isto -> inovando, surpreendendo o cliente)

Num processo de planejamento contínuo é importante você:

1º Questione o que torna sua empresa bem sucedida;
2º Fique de olhos nos clientes e no mercado, acompanhando seus desejos e necessidades;
3º Preste atenção na concorrência;
4º Esforce-se para manter a vantagem competitiva;
5º Busque formas de alavancar sua competência essencial.

IMPORTANTE: O envolvimento dos funcionários da empresa na criação do processo de planejamento estratégico é muito importante, pois eles possuem opiniões e visões diferentes de todas as áreas do negécio da empresa.

ESTRATÉGIAS BÁSICAS

a) Concorrência de preços ( baixos custos);
b) Diferenciação;
c) Focalização.

lembrem-se -> do exemplo prático - do sabão em pó em pacotes plástico.

" O SUCESSO DE SEU PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE DE QUÃO BEM VOCÊ CONHECE O SEU SETOR DE ATUAÇÃO."

.... Os detalhes de cada item você viu em aula....

até mais!

CICLO DE VIDA DO NEGÓCIO

Todos os produtos tem um ciclo de vida, eles irão nascer, desenvolver-se, ficar maduros, declinar e tendem a desaparecer e a empresa tem que adaptar-se a estas fases.

FASES DE UM PRODUTO

- Fase de Lançamento;
- Fase de Crescimento;
- Fase de Maturidade;
- Fase de Declínio.

..... os detalhes você viu em aula

COLOCANDO EM PRÁTICA SEU PLANO ESTRATÉGICO:

Não basta fazer um planejamento estratégico, depois de decidir o que se quer, é necessário agir para realizar o que se quer ou seja, dar forma a empresa.

Para estruturar a empresa você deve atentar para seis áreas principais:

Três delas moldam a empresa:

- Planos;
- Organização;
- Procedimentos.

Três delas envolvem pessoas:

- Cultura;
- Habilidades; (Gestão por Compentências)
- Liderança. (Desenvolver programas que identifiquem líderes entre seus colaboradores).

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA:

É a forma de organizar a empresa. É muito importante pois todos os colaboradores devem saber qual é a sua função e metas.

MODELOS DE ORGANIZAÇÃO:

- Modelo Funcional;
- Modelo Divisional;
- Modelo Matricial.

DEFINIÇÃO DE UMA EMPRESA

Uma empresa é definida pelas pessoas que nela trabalham: quem são, com agem e o que podem fazer. Elas devem estar sempre estimuladas a dar o melhor de si para atingir os objetivos e metas da empresa. E a CULTURA da empresa deverá garantir isso.
A Liderança é muito importante mas não deve ser confundida com habilidade gerencial. Porém , um bom gestor necessita ser um bom líder, influenciando e persuadindo as pessoas a se comportarem de determinada forma.

Para o sucesso profissional é cada vez mais importante que as pessoas sejam também capazes de:

- Gerenciar informações;
- Posssuir pensamento independente; (Não ser vaca de presépio, ser pró-ativo);
- Trabalhar em equipe;
- Se dispor às mudanças;
- Adquirir novas habilidades.

CULTURA EMPRESARIAL

A cultura empresarial é o elemento que identifica e une os trabalhadores em torno dos objetivos e metas da empresa, refletindo-se, às vezes diretamente, na sua imagem externa.
A cultura da empresa vai unir pessoas diferentes, segundo uma perspectiva comum, às vezes diversas da cultura da sociedade onde a empresa funciona, estabelecendo uma crença comum sobre o comportamento adequado ao sucesso da empresa.

ENCERRAMENTO DO TÓPICO LIDERANÇA

Prezados aluno(a)s, o encerramento do tópico liderança ocorrerá na sala de multimídia. Haverá a apresentação de duas palestras sobre o tema.

1ª As Causas do Fracasso na Liderança;

2ª A Liderança pelo Exemplo.

Logo após as sessões de vídeo, serão realizados dois trabalhos avaliados.

DICA: Leiam o texto sobre A LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE, e prestem bem a atenção nas palestras apresentadas, pois nelas estarão importantes subsídios para o sucesso nos trabalhos propostos.

Fiquem com DEUS e Sucesso!

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

1. DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES;
2. AUTO MOTIVAÇÃO;
3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO;
4. PLANOS DEFINIDOS;
5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES;
6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO;
7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA;
8. EMPATIA;
9. DOMÍNIO DOS DETALHES;
10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE;
11. DUPLICAÇÃO;
12. UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS.

Fonte: Anthropos Consulting

.... os detalhes de cada tópico você viu em aula.

AS 10 FERRAMENTAS DO NOVO LÍDER

1. PERSUASÃO;
2. PACIÊNCIA;
3. CAVALHEIRISMO;
4. APRENDIZADO;
5. ACEITAÇÃO;
6. GENTILEZA;
7. ABERTURA;
8. CONFRONTO PASSIVO;
9. CONSCIÊNCIA;
10. IDONEIDADE.

- Os conceitos você viu em aula.

Liderança

Olá pessoal, dando sequência a publicação de nosso material de ensino, hoje vamos tratar mais diretamente sobre Liderança.

Teorias

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre liderança:

1. Traços de personalidade
2. Estilos de liderança
3. Situações de liderança

1. Traços de personalidade: Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função;

2. Estilos de liderança: Esta teoria aponta três estilos de liderança: Autocrática, Democrática e Liberal. Logo em seguida veremos maiores detalhes.

3. Situações de liderança: Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação. É importante salientar que os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, graças ao conhecimento que o líder detém.

Tipos de Liderança:

1. Liderança Autocrática

Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

2. Liderança Democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

3. Liderança Liberal ou Laissez faire

Laisse-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez-faire, laissesz aller, laissez passer, que significa literalmente "deixar fazer, deixar ir, deixar passar".

Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não precisa de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal.

Liderança

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da empresa. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito, compromisso, pois a organização é formada por pessoas.

Pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém existem três implicações importantes nesta definição.

...continuação aula do dia 03/06

1ª A liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder.

2ª A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo.

3ª A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes tem por obrigação considerar a ética de suas decisões.

Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmos conceitos.

Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento.

GERENCIAMENTO É O QUE FAZEMOS. LIDERANÇA É QUE SOMOS.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ao longo do tempo, as empresas estão valorizando cada vez mais os gestores que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gestor eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

AFINAL, NASCEMOS OU NOS TORNAMOS LÍDERES?

- Ninguém sabe com certeza. Um conjunto de competências que caracterizam os líderes podem ser aprendidas.

- Podemos dizer que todos os grandes líderes foram bons aprendizes, o primeiro aprendizado é sobre nós mesmos nossos talentos e deficiências, nossas aptidões, nossos preconceitos.

- Aqueles que se transformam em grandes líderes são participantes entusiastas das mudanças e aprendem com, seus erros. O treinamento formal pode ajudar, mas também aprendemos com outras pessoas e com as experiências.

Referência Bibliográficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: edição compacta. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: Princípios e Tendências. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. Título original "A Primer Organization Behavior": São Paulo: Pioneira, 1992.

Definição mais atual de Empreendedorismo

"É o processo de criar algo diferente com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais corrspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal."

Conteúdo Programático da Disciplina

1. Liderança
2. Administração Estratégica de Negócios
3. Processo Decisório
4. Técnicas de Negociação
5. Novos Paradigmas de Gestão
6. Planejamento Estratégico de Negócios
7. Estratégias Emergentes
8. Empreendedorismo
9. Ramos de Atividade
10. Benchmarking

Aula Inaugural

Olá,

Conforme combinado estou disponibilizando o material ministrado em nosso primeiro contato realizado dia 20/05/2008.
A primeira impressão que tive da turma foi muito boa e espero que a recíproca tenha sido verdadeira.
Embora seja um grupo pequeno acredito que poderá ser desenvolvido um bom trabalho ao longo do módulo III. Temos que trabalhar muito a questão motivacional em cada indivíduo, pois a motivação, a novidade e a dinâmica são combustíveis importantes para o empreendedor.

Bem, chega de papo e vamos a publicação do que foi visto ontem.

Um grande abraço e saudações empreendedoras para todos!

O que é Empreendedorismo?

Olá pessoal, aluno(a)s:

Um dos fatores que movem alguém empreendedor é o simples fato da curiosidade, de querer saber, de querer aprender algo novo.

Sugestão de pesquisa: Traga na próxima aula em uma folha com seu nome e número, conceitos sobre a palavra empreendedorismo e suas devidas fontes.

Vamos começar a debater sobre este assunto tão interessante e que pode mudar a vida de muita gente.

Espero pelo trabalho de vocês.

Sucesso sempre e fiquem com Deus!!

Boas Vindas!

Olá,

Através deste canal, o aluno(a) poderá acessar todo o conteúdo que será ministrado nas aulas de Empreendedorismo & Negócios do Curso de Gestão do Colégio Santa Joana Darc - Rio Grande-RS.