UNICEF RECOMENDA QUE BRASIL INVISTA 8% DO PIB EM EDUCAÇÃO

O Brasil precisa investir pelo menos 8% do Produto Interno Bruto (PIB) na educação para conseguir reverter as desigualdades de acesso e os problemas de qualidade que ainda persistem. A avaliação foi feita pela representante do Fundo das Nações Unidas pela Infância (Unicef) no país, Marie-Pierre Pirier, durante o lançamento do relatório Situação da Infância e da Adolescência Brasileira 2009 — O Direito de Aprender.

O dado mais recente divulgado pelo Ministério da Educação é de 2007 e aponta que o gasto público do país na área correspondeu a 4,6% do PIB. O ministro Fernando Haddad defende que o investimento público em educação deve ser de 6% do PIB, média do que aplicado em países desenvolvidos.

Mas Marie-Pierre aponta que países que enfrentaram situação semelhante a do Brasil e precisavam reverter "dívidas históricas" com a educação, como a Coréia, o Japão e a Irlanda, obtiveram bons resultados após aumentarem os investimento na área para mais de 6%.

— Não é de um dia para o outro, mas é uma visão que colocamos para o debate. Sabemos que isso faria diferença e o Brasil tem como fazer essa escolha — afirmou a representante do Unicef.

Além de um aumento no investimento em educação, o relatório recomenda a ampliação da obrigatoriedade do ensino da atual faixa etária dos 7 aos 14 anos, que compreende o ensino fundamental, para o período dos 4 aos 17 anos, incluindo a educação infantil e o ensino médio.

Marie-Pierre fez um apelo ao Congresso Nacional para que a Casa aprove uma Proposta de Emenda à Constituição (PEC) que determina essa mudança. O projeto também prevê o aumento dos recursos para educação em cerca de R$ 7 bilhões ao ano. Na avaliação da representante, o Brasil precisa melhorar a articulação entre os vários setores do governo e da sociedade civil em um esforço para garantir o direto à educação.

— O desempenho escolar não depende só da escola, mas o apelo estratégico dela é muito importante na vida da criança. No relatório nós chamamos a importância para o envolvimento do setor da saúde, por exemplo. Porque uma criança desnutrida, doente ou em situação de violência não consegue aprender — explicou.

Ela ressaltou também que o Brasil tem condições de garantir a universalização, desde que o foco do trabalho esteja no atendimento individual das crianças e dos adolescentes.

— Nós não podemos falar de números, temos que falar de crianças com nome e endereço — afirmou.

Para a coordenadora do Programa de Educação do Unicef, Maria de Salete Silva, mesmo que as recomendações sejam seguidas, os resultados só poderão ser percebidos a longo prazo.

— Algumas mudanças no país são mudanças de décadas. Mudanças radicais em educação têm resultados em ciclos que são ciclos semelhantes aos de estudo de 15 ou 20 anos — avaliou Maria de Salete.

Fonte: Zero Hora
27/06/2009

FUNCIONÁRIOS DE BEM COM O RELÓGIO

Fator importante para o aumento da produtividade nas empresas, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações. Nos últimos anos, consequentemente, o cenário corporativo exige das companhias mais atenção aos seus colaboradores. Sendo assim, as organizações passaram a respeitar o capital humano e a pensar no bem-estar de seus funcionários.
Muitas corporações adotaram políticas de qualidade de vida, incorporando benefícios que proporcionam saúde e conforto aos seus colaboradores. Além de obterem maior envolvimento das pessoas no desenvolvimento do trabalho, estas, por sua vez, sentem-se mais dispostas, melhorando, assim, a performance durante a realização nas suas respectivas atividades.
Preocupada com o equilíbrio da vida pessoal e profissional, como também, interessada em oferecer uma vantagem competitiva, a P&G Brasil oferece aos seus colaboradores uma cultura de promoção interna, visando à construção de uma longa e bem-sucedida carreira na companhia. No entanto, para tornar essa política possível, a organização oferece um estruturado programa de Qualidade de Vida que inclui diversos benefícios como, por exemplo, a flexibilidade no horário, tanto no início como no final do expediente.
A matriz da companhia está localizada em Cincinnati, Ohio, nos Estados Unidos. Possui operações em 80 países e 114 fábricas em todo o mundo. No Brasil, iniciou suas operações em 1988 e, atualmente, emprega cerca de 2.800 funcionários no escritório central de São Paulo e nas fábricas de Louveira (SP), com a produção de fraldas, absorventes femininos, xampus, condicionadores e pomada para assaduras; de Anchieta (SP), detergentes em pó; de Salvador (BA), matéria-prima para detergentes em pó; e de Manaus (AM), com a fabricação de lâminas de barbear e escovas dentais.
Implantada em 2005, a política de Horário Flexível da P&G Brasil tem o objetivo de assegurar flexibilidade para os funcionários estabelecerem seus horários de trabalho, dentro das opções apresentadas, de forma que atenda tanto às necessidades do negócio como as de cada pessoa. O colaborador tem a liberdade de escolher o horário que melhor lhe convém, dentre as opções oferecidas: das 8h às 17h; das 8h30 às 17h30 ou das 9h às 18h.
De acordo com Thais Leite, gerente de RH, uma vez que a P&G Brasil valoriza o trabalho em equipe, esta prática estabelece um período durante o dia em que todos os profissionais deverão estar no escritório, para haver interação entre os líderes e as equipes. "As reuniões e os trabalhos em grupo deverão ser marcados dentro do período determinado, que se inicia às 9h e termina às 17h. Dessa forma, todos podem participar", explica ao acrescentar que a política é aplicada aos funcionários do escritório, não incluindo os colaboradores das fábricas - em função do formato e organização das linhas de produção.
Implantação - Para implantar essa política, a empresa tomou como base alguns princípios.

Dentre eles, estão:

1) Os interesses da companhia e dos indivíduos são inseparáveis.
2) Demonstração de respeito. Nesse caso os funcionários podem atender às crescentes demandas do negócio, contribuindo no seu potencial máximo, ao mesmo tempo em que ocorre o equilíbrio entre seus objetivos e interesses pessoais.
3) Foco estratégico no trabalho.


Segundo Thais Leite, o processo para a elaboração dessa iniciativa foi desenvolvido pela área de Recursos Humanos em parceria com o Departamento Jurídico. "Foram realizadas pesquisas para entender qual a prática do mercado e a tendência que estava sendo utilizadas.
Além disso, houve uma avaliação e aprovação do sindicato", declara, ao relembrar que a receptividade dos colaboradores foi excelente, pois existe uma grande participação do público interno. Além disso, ela enfatiza que os profissionais também perceberam as vantagens desta flexibilidade no cotidiano.

Na prática - A gerente de RH da P&G Brasil conta que os funcionários que marcam ponto devem alinhar o horário flexível com o gerente imediato, para que os ajustes necessários sejam feitos no cartão de marcação de ponto. "Os demais administram o horário de acordo com a agenda e a necessidade da companhia - core hour - 9h às 17h", completa.
De acordo com ela, se houver algum caso de abuso no limite do horário, o que poderá ocorrer é uma advertência formal. "É responsabilidade do gerente imediato a supervisão da utilização das políticas e benefícios da organização", informa ao ressaltar que o papel do RH nesse processo é acompanhar a utilização da política, medir os resultados e fazer ajustes, quando necessário.
Sem dúvida alguma a iniciativa de flexibilidade de horário trouxe vantagens aos colaboradores e à organização. Com a implantação dessa política, os funcionários podem administrar melhor seus compromissos pessoais e profissionais, trazendo mais motivação e orgulho em relação à empresa.

Outras ações - Os colaboradores da P&G Brasil contam também com outras ações que proporcionam flexibilidade. Um desses exemplos é a política da "Semana Comprimida". O propósito deste processo é fornecer um método alternativo de trabalhar as horas da semana, que atenda tanto às expectativas da empresa como os interesses dos indivíduos, objetivando um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

"A política consiste em flexibilizar o horário dos funcionários, permitindo que eles saiam do trabalho 2 ou 4 horas mais cedo nas sextas-feiras, ou cheguem 2 ou 4 horas mais tarde às segundas-feiras", destaca Thais Leite. Por fim, ela diz que a compensação das horas de expediente se dará posteriormente, trabalhando-se meia hora ou uma hora adicional de segunda a quinta-feira, respectivamente para quem se beneficiou de 2 ou 4 horas.

Fonte: www.rh.com.br

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - PEÇA FUNDAMENTAL PARA AS EMPRESAS

É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma das possibilidades e se mostra como instrumento indispensável para a manutenção e crescimento das empresas, principalmente em tempos de crise.
O especialista em novos negócios, Renato Senatore, afirma que ao contrário do que alguns pensam, projetos deste tipo são importantes também para pequenas e médias empresas. No mercado atual uma importante condição para sobrevivência das instituições está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Senatore usa um case atual para exemplificar a relevância que o planejamento possui.
"Nas últimas semanas vimos o caso da Fiat, que fez oferta pelas atividades da General Motors na América Latina, esse é um exemplo de como o mercado é rotativo, e principalmente, de quão importante é a inovação e o planejamento nas organizações, ou seja, a GM, que é uma das grandes montadoras do mundo, não se renovou, manteve seu padrão com carros potentes, exuberantes e, consequentemente, caros e "gastões", quando o mercado pedia o contrário".
Segundo o especialista, devido à grande repercussão das questões ambientais e dos reflexos que a crise econômica traz para os vários setores, há a necessidade de que empresas renovem seus processos e produtos. "Atualmente, a palavra de ordem é economia, seja monetária ou de recursos naturais, sendo assim a Fiat foi correta em suas alterações, renovou sua frota, tem carros modernos, que gastam e custam pouco, daí boa parte da responsabilidade de seu crescimento". Senatore afirma que as empresas precisam entender, que é necessário acompanhar o mercado, e que não adianta apostar em estratégias que deram certo no passado, e hoje são obsoletas. E nesse âmbito o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável.
No exemplo usado pelo especialista observa-se a inversão de papéis entre as duas empresas, sendo que em 2000, a GM comprou 20% do capital da FIAT em troca de 5% de seu capital. O negócio se mostrou infrutífero, pois em fevereiro de 2005, a GM anunciou o fim da transação.

Fonte: www.administradores.com.br

AS 4 CHAVES DA FUNÇÃO GERENCIAL

A função gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrálgico do desempenho empresarial. Isso foi no passado, é no presente e continuará sendo no futuro. O sucesso das empresas depende direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades internas ou externas. O trabalho gerencial é fundamental na definição e alcance dos objetivos organizacionais, na formulação e implementação de estratégias e na realização da visão de futuro da empresa. A condução motivadora das pessoas, a plena utilização da tecnologia disponível, o atendimento sofisticado ao cliente, o mapeamento ambiental, a busca incessante de benchmarks, a varredura da concorrência, o impulso pela qualidade e produtividade são aspectos que dependem basicamente da atuação gerencial. Para alcançar seus desígnios e consolidar suas premissas a empresa se fundamenta no trabalho dos gerentes. Estes são os responsáveis pela adequação de toda a base organizacional aos requisitos do negócio da empresa. Todavia, os gerentes são seres humanos sujeitos a variações individuais decorrentes de fatores genéticos e de fatores de aprendizagem. E é isso que faz a diferença.
Por que razão alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros mourejam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade o sucesso, enquanto outros ficam na escuridão? Seria uma questão de personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que em certas situações alguns gerentes se dão bem e outros se dão mal?
Uma pesquisa recente mostrou que talentos humanos e a motivação são aspectos tópicos e locais nas empresas onde os gerentes são capazes de criar um excelente lugar para se trabalhar. Ao estudar o melhor lugar para trabalhar, a pesquisa revelou que alguns gerentes – os gerentes excelentes – fazem coisas diferentes da média. Eles se sobressaem dos demais gerentes em quatro aspectos básicos e fundamentais. Essas quatro chaves da função gerencial podem ser correlacionadas com resultados da empresa, como lucratividade, produtividade, segurança, retenção e lealdade do cliente. Os resultados são incríveis.

A PRIMEIRA DAS QUATRO CHAVES DOS GERENTES EXCELENTES É A CAPACIDADE DE SELECIONAR E ESCOLHER TALENTOS:

Talentos são dotados de habilidades, conhecimento e competências que podem crescer, impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes. Gerentes excelentes sabem cercar-se de pessoas excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem selecionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo com suas forças e potencialidades. Embora a sabedoria convencional ponha forte ênfase na experiência profissional ou no currículo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e empreendedora. Como? Enfatizam a seleção do pessoal de sua equipe e têm um faro impressionante para o talento e potencialidade dos candidatos. Sabem escolher. Sabem colocar as pessoas nos lugares certos onde elas terão mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para dota-la das habilidades e competências necessárias. Sabem interagir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as pessoas pelos resultados alcançados. São líderes renovadores e não simplesmente líderes de manutenção do statu quo. Isso significa saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar e reter talentos em sua equipe.

A SEGUNDA CHAVE É SABER DEFINIR OS RESULTADOS CERTOS A SEREM ALCANÇADOS.

Gerentes excepcionais definem o trabalho das pessoas em termos de metas e resultados desejados, quanto cada pessoa deve oferecer como contribuição à equipe e como ela pode afetar positivamente o cliente. Sabem negociar e consensar objetivos e metas com seus subordinados. Mas sabem também dota-los dos recursos necessários para tal empreendimento. Esses recursos são entendidos como: guia, orientação, transmissão de conhecimento, habilidades, competências, liderança, motivação, reconhecimento, recompensa. Muita recompensa. Gerentes excepcionais compreendem que o real empowerment não é apenas uma permissão para que as pessoas façam o que quiserem, mas a liberdade de encontrar sua melhor expressão pessoal no trabalho. Gerentes excepcionais ajudam e encorajam as pessoas a fazer o que elas pensam que pode ser feito e então as apóiam para faze-lo. Muitas vezes, vão mais além: endossam as pessoas. Isso significa confiar em que as pessoas saberão encontrar os meios para alcançar os objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel é o de incentivar, alavancar, avalizar, impulsionar e não controlar ou obstaculizar o comportamento das pessoas.

A TERCEIRA CHAVE É O FOCO NAS FORTALEZAS.

Este é um outro aspecto significativo do trabalho gerencial: saber quais são os pontos fortes e fracos de seus subordinados e reunir uma equipe cujos pontos fortes reúnam todas as competências necessárias e requeridas para o sucesso do trabalho. O gerente excepcional tem uma profunda intuição a respeito das forças de cada membro da equipe e sabe utiliza-las ao máximo. Ele sabe avaliar continuamente o desempenho da equipe e redimensioná-lo para obter o máximo possível. Ele consegue fazer da avaliação do desempenho um instrumento de aplicação e concentração de competências. O foco nas fortalezas é fundamental para o gerente excepcional conhecer profundamente as potencialidades de sua equipe e utiliza-las ao máximo. Ele é um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe média onde não haja nenhum grande expoente, o gerente excelente sabe orquestra-la e integra-la para alcançar o máximo dela. Por outro lado, sabe também avaliar os pontos fracos e nevrálgicos e incentivar os subordinados a corrigi-los ou ultrapassa-los. Ele é um treinador. Em suma, o gerente excepcional sabe utilizar plenamente os recursos pessoais de sua equipe, bem como corrigir suas inadequações e fraquezas. Isso requer alta dose de percepção humana.

A QUARTA CHAVE É BUSCAR A ADEQUAÇÃO CORRETA DOS TRÊS ASPECTOS ACIMA.

Trata-se da mistura do bolo, da sintonia fina ou de compor o conjunto ótimo. Isso significa criar uma cultura de excelência e desenvolver na equipe uma mentalidade de sempre se aperfeiçoar e melhorar continuamente. Saber reunir talentos, definir resultados certos e focar as forças e competências disponíveis. Essa é a adequação correta. Gerentes excepcionais conseguem fazer essas três coisas juntas de modo que cada uma delas promova e impulsione as outras. Eles conseguem criar e promover uma cultura onde as pessoas são escolhidas pelo seu talento, motivadas pela tarefa que executam e incentivadas pelos resultados que alcançam. O papel de cada pessoa decorre de suas fortalezas e competências pessoais. Assim, as pessoas são avaliadas pelas suas contribuições tanto à equipe, como ao cliente ou à empresa como um todo. Um verdadeiro círculo virtuoso que se caracteriza pelo reforço positivo do desempenho excelente através do reconhecimento e recompensa pela contribuição de cada um. Isso requer um contínuo balanço entre exigir e conceder, entre cobrar e pagar, entre impor desafios e promover o reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcançado.
As quatro chaves da função da gerência requerem alta dose de coerência. Cada uma delas deve ser visualizada no conjunto sob o ponto de vista comportamental e financeiro. Vamos explicar melhor. As quatro chaves melhoram o desempenho das pessoas pelo fato de influenciar positivamente o seu comportamento. E o comportamento excepcional traz resultados financeiros para a empresa e, em decorrência, para as pessoas que nela trabalham, se houver reconhecimento e recompensa para tanto. Daí, a necessidade de coerência e integração: cada uma das chaves afeta as demais e os resultados comportamentais e financeiros decorrentes devem servir como reforço positivo para que as pessoas se esforcem por melhora-los cada vez mais. O gerente excepcional premia e recompensa financeiramente o desempenho excepcional de seus subordinados. E ele também deve participar dessa recompensa. Tanto sob o aspecto comportamental quanto financeiro. Isso custa caro às empresas? Certamente não representa nenhum custo adicional. Muito pelo contrário. Um meio seguro de agregar valor ao negócio das empresas.
E como começar a rodar esse sistema dentro da empresa? Sem dúvida, começando pelos gerentes. Aplicando as quatro chaves na própria função gerencial. E quem deve fazê-lo? O executivo maior da empresa. Afinal, a função gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrálgico do desempenho empresarial.

Fonte: www.chiavenato.com/artigos/exibe_artigo.asp?id=46

INSPIRE-SE PELOS VALORES, AO INSPIRAR-SE PELO CARISMA

Quase ninguém discorda que precisamos adquirir novas competências, quase que diariamente, para aumentar nossa empregabilidade.
Mas poucos são os que conseguem fugir do lugar comum do binômio "conhecimentos técnicos – habilidades interpessoais" quando resolvem fazer um upgrade nas suas qualificações. Muito tempo e dinheiro são investidos no aprendizado de sofisticadas tecnologias que se tornam perecíveis a uma velocidade inimaginável. E em um arsenal de truques de relacionamento que nem sempre são aplicáveis no duro cotidiano empresarial.
Aumenta o descompasso entre o que as empresas de fato necessitam e as competências que os profissionais percebem que precisam passar a ter. Competências genéricas como técnicas de planejamento, administração do tempo, liderança de reuniões, comunicações, trabalho em equipe, etc, são necessárias, mas não são mais suficientes. Servem para no máximo transformar os participantes em gerentes ou chefes mais eficientes enquanto as empresas necessitam de líderes eficazes, não apenas de pessoas apetrechadas com as novidades tecnológicas ou motivacionais.
Por que? A resposta reside no fato que a maioria das empresas, em quase todos os ramos de atividade, estão ampliando sua capilaridade. A competitividade futura será cada vez mais um reflexo da sua capacidade de identificar e formar líderes em todos os níveis não apenas no topo. Precisam deles para estar mais próximas de seus clientes, para influenciar seus canais de suprimentos, para se relacionar melhor com as comunidades onde operam e para tornar lucrativas as unidades de negócios, e colocar em marcha os projetos de expansão em novos mercados.
Uma das competências que melhor distinguirá se você é um líder eficaz ou um gerente eficiente será a sua capacidade de inspirar pessoas pelos valores, não apenas pelo poder do seu cargo ou pelo seu eventual carisma.
Os modelos de liderança baseados apenas no poder hierárquico ou no carisma estão com os dias contados. Sabemos que "saco vazio não fica em pé" durante muito tempo. E as empresas precisam de líderes com conteúdo. Mas um conteúdo diferente. Não apenas de uma bagagem de conhecimentos sobre o negócio, o mercado e a tecnologia da empresa. Trata-se de um conteúdo intangível, que se traduz em valores capazes de alinhar um grupo de pessoas em torno de uma causa que os apaixone.
O Líder Integral cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, ao liderado. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. O Líder Integral fala aos olhos, não apenas aos ouvidos. Coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta.
Pratica os valores que defende, não apenas quando está no exercício do seu papel formal de líder. Assim o faz 24 horas por dia: em casa, no clube, na rua, na fila do cinema, no check-in do aeroporto, ao procurar uma vaga para estacionar o carro em um shopping center.
São líderes em tempo integral, mesmo quando são liderados por outros. Já os "líderes de meio turno" se comportam de uma forma no trabalho, defendendo valores esposados pela empresa, mas em outras situações da vida, adotam atitudes incoerentes com o que pregam.
Reflita sobre a hipótese que talvez o seu verdadeiro mapa de competências que vai aumentar sua empregabilidade não esteja apenas nas novas tecnologias que precisa dominar.
Talvez esteja nos valores, atitudes e posturas que você precise consolidar, adquirir e eliminar. Talvez assim você esteja apto a inspirar outros pelos valores e a educar outros não apenas pelo discurso, mas pelo exemplo. Essa a competência intangível que as empresas buscam quando caçam talentos no mercado.

Fonte: www.rh.com.br

LIÇÃO EM TEMPOS DE CRISE

Fonte: www.vocesa.com.br

AS 150 MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR

Nos momentos difíceis, a companhia valorizou ainda mais as pessoas.

A primeira bicampeã deste Guia, acredite, está saindo de uma crise. A Masa, fabricante de componentes plásticos para eletrodomésticos, sediada em Manaus, Amazonas, enfrenta desde o ano passado os efeitos da queda na venda de TVs, provocada pela concorrência pesada de produtos chineses e dos aparelhos LCDs. Nos últimos meses, a fábrica trabalhou com apenas metade da sua capacidade instalada. Mas um contrato recente com um cliente novo deve ajudá-la a retomar o ritmo. O modo como dirigentes e funcionários enfrentaram o período difícil expôs ainda mais as virtudes da empresa e confirmou a sustentabilidade das políticas de gestão de pessoas. Todos os benefícios e programas sociais foram mantidos.

O nome por trás do feito é o de Ulisses Tapajós Neto, diretor-presidente da Masa. Seu estilo comunicativo e transparente faz toda a diferença na gestão do negócio e desperta a confiança dos funcionários. “Temos um grande timoneiro, que sempre soube aonde nos levar”, diz um gerente. Em 1993, Ulisses assumiu a empresa para fechá-la, mas conseguiu mudar o que parecia destino. Já em 2005, conduziu com tranqüilidade a compra da unidade pelo grupo americano Flextronics. Acostumado às tormentas, agora em 2007 manteve suas convicções e tomou a mesma atitude dos outros momentos delicados. Numa tarde de agosto, parou a fábrica e reuniu no auditório desde diretores até o pessoal da produção. Na conversa, convocou todos a pensar maneiras de reduzir custos. Mas, antes, garantiu que não cortaria nenhum posto de trabalho. “Para mim, eles são a solução, não o problema”, afirma Ulisses.

Dito e feito. Um ano após o início da crise, a Masa até ampliou seu quadro de funcionários para 980. Isso só foi possível graças a um esforço tremendo de todos eles. O programa de sugestão de melhorias bateu recorde de participação. Foram 1 750 idéias, algumas delas surpreendentes, como a de um operador de produção que usou dois pedaços de ferro para construir um dispositivo que ajudou a diminuir o seu esforço e quase dobrar a produtividade. Esse extraordinário envolvimento das pessoas não se deve apenas ao carisma de Ulisses,mas também às políticas de RH que ele e sua equipe implantaram ao longo dos anos. É um pacote abrangente, que contempla desenvolvimento profissional, qualidade de vida e cidadania.

CIDADÃOS EXEMPLARES

Em 2006, a Masa gastou 1,2 milhão de reais em programas de educação corporativa, entre eles, uma pós-graduação in company para os gerentes, com aula toda semana. Dentro da fábrica, existe uma escola onde 70% dos colaboradores já obtiveram o diploma do Ensino Médio. Há ainda subsídios para graduação, MBA e idiomas. Quem se qualifica tem boas chances de evoluir na carreira. Nos últimos três anos, a Masa promoveu um terço do seu pessoal.“ Aqui a gente vê as coisas acontecerem, as oportunidades de crescer são reais”, diz um colaborador.

A relação da Masa com seus funcionários é mais que profissional, como eles fazem questão de dizer. Talvez um dos motivos dessa cumplicidade sejam as demonstrações de preocupação da empresa com o bem-estar de seu time. As salas de descanso, com ar-condicionado e poltronas reclináveis, estão entre as mordomias. “No turno da noite pode até cochilar um pouco mais”, diz um colaborador. Há também programas de controle de doenças crônicas e acompanhamento à gestante. Os participantes são atendidos na empresa por médico, nutricionista e preparador físico, e não pagam os remédios.

Quase todos os projetos de saúde e bem-estar da Masa abrangem as famílias dos funcionários. Essa é uma das formas de atuação comunitária que deram à empresa neste ano também o título de melhor em Cidadania Empresarial*. Mais de 20% dos funcionários são voluntários. Em parceria com o programa internacional Junior Achievement, por exemplo, os colaboradores dão aulas de empreendedorismo a jovens carentes. A Masa convenceu outras 34 empresas a participar do projeto.Mais um exemplo do pioneirismo de Ulisses e de sua turma, que está dando o que falar até fora do Brasil. Hoje a unidade que ele preside é uma referência em gestão de pessoas para a Flextronics em todo o mundo. Principal fornecedor mundial de componentes de plástico para produtos eletrônicos, o grupo tem 75 unidades em 35 países e, em 2006, faturou 30 bilhões de dólares. No ano passado, o VP mundial de recursos humanos esteve em Manaus, ao lado do presidente no Brasil, o americano Brett Bissel. “Não imaginávamos encontrar no meio da Amazônia um modelo de gestão que se tornou benchmark do grupo no mundo inteiro”, afirma Brett.

Tema para discussão

Em política, costuma-se dizer que as coisas não acontecem porque "falta vontade política!"

Que tipo de vontade falta quando as coisas não acontecem numa empresa?

Dê sua colaboração, opine sobre o tema.

ALERTA AS EMPRESAS: A MOTIVAÇÃO PODE ENTRAR EM FALÊNCIA

Dados do Sebrae apontam que quase a metade das micro e pequenas empresas do Brasil não chegam a completar dois anos de existência e fecham as portas.

Dentre os principais fatores que contribuem para esta mortalidade precoce estão:

· Burocracia e tributação excessivas;
· Dificuldades de acesso a créditos;
· Falta de planejamento.

Além disso, quem atua no campo corporativo sabe que outro item deve ser levado em consideração: a falência motivacional dos profissionais. Afinal, sem colaboradores comprometidos com o negócio e que "vistam a camisa da empresa", não há organização que sobreviva por muito tempo.
Diante disso, as companhias criam ações que objetivam motivas as pessoas, mas nem sempre os resultados são satisfatórios e todo o investimento de tempo e dinheiro vai "ralo abaixo".

Surge, então, um questionamento:

O que fazer para não ser contaminado pela "falência motivacional"?

Para responder essa pergunta, o RH.com.br entrevistou Gilclér Regina, consultor organizacional e especialista em motivação. "O treinamento com foco motivacional e não somente show de apresentação deve ser algo que leva bom-humor com conhecimento, técnicas de trabalho com emoção. Mostrar o trabalho com perfil de paixão ajuda muito neste processo de mudança e em sua manutenção", defende.

Se o ambiente da organização em que você atua não é dos mais favoráveis, esse é um texto que poderá ajudá-lo a encontrar a "raiz" da questão e, dessa forma, solucionar o problema o mais breve possível. Confira a entrevista na íntegra e pense sobre o assunto.

RH.com.br - No universo corporativo, vê-se que as empresas buscam motivar os colaboradores, gastam cifras elevadas em programas e que, em alguns casos culminam no fracasso. Onde está o erro das empresas?

Gilclér Regina - Acredito que o erro número "um" é não perguntar o que é que motiva. O problema fica concentrado na falsa expectativa, ou seja, enquanto alguns esperam ganhar uma viagem recebem um bônus financeiro e outros que esperavam receber o bônus financeiro ganham uma viagem. Costumo dizer que uma empresa nunca quebra hoje, quebra cinco anos antes e isso não é falência financeira é falência motivacional. A idéia de futuro no mundo que vivemos hoje não é uma repetição do passado. Motivação não é cesta básica.
As pessoas tratam a motivação como se ela fosse uma festa de final de ano, uma confraternização. Não. Motivação é coisa séria, é ciência, é estudo do comportamento humano e quanto mais competitividade, quanto mais feroz for uma economia, mais ousadas serão as ações de marketing, as ferramentas de gestão e ganha muito em importância a motivação humana.

RH - Por que A motivação está em constante processo de mudanças?

Gilclér Regina - Porque o mundo muda constantemente e, por consequência, as pessoas mudam também, as organizações mudam. O que motivava ontem já não motiva hoje. As expectativas também mudaram. O perfil das pessoas que trabalham hoje em relação aos trabalhadores de 10 ou 20 anos atrás é muito diferente, a tecnologia entrou com força total, sem volta, e o ser humano nesse contexto tem novas motivações para um perfil completamente novo de trabalho. Ser humano é sempre ser humano, está sempre em adaptação. O homem é 10% vocação e 90% adaptação e com isso vai quebrando paradigmas. Einstein dizia: "Traga o interesse para as coisas que você faz e elas acontecem".

RH - A quem cabe a responsabilidade da motivação: ao colaborador ou à alta direção?

Gilclér Regina - São dois os caminhos. A empresa que quer um pessoal comprometido, vibrante, jamais pode descuidar desta parte comportamental e motivacional de sua equipe de trabalho, seja por via de treinamentos, planos de incentivos, compartilhamento de interesses e desenvolvimento da carreira de cada um. Porém, o colaborador que achar que toda essa responsabilidade é da alta direção está no lugar errado. A primeira coisa que ele tem que pensar é: "Se eu não investir em mim, quem vai investir?". Quem quer beber água limpa tem que chegar primeiro. O princípio básico do sucesso se chama comprometimento. Essa é a questão: a mesma engrenagem que constrói o sucesso também fabrica o fracasso. O desvio de rota é a atitude do ser humano. E o melhor de tudo isso é que é o próprio ser humano que escolhe o caminho.

São sempre dois tipos de pessoas:

· Os motivados que fazem;
· Os desmotivados que reclamam. E estes, culpam o mundo pelos seus insucessos. Estão esperando algum milagre cair do céu até hoje.

RH - A motivação é um estado de espírito individual que pode se tornar coletivo?

Gilclér Regina - O interessante nesta questão é que como quase tudo no mundo existe sempre duas situações, sempre dois lados, sempre a escolha de qual caminho seguir está presente. Assim, entendo que a motivação é algo individual, mas seu reflexo atinge o coletivo, logo ela também é coletiva, é grupal. É por esta e por outras que atuamos muito em palestras desenvolvendo equipes, acirrando a competição sadia, buscando o time que converge para o alvo, para as metas, os objetivos e até mesmo os ideais. Da mesma forma que tomamos banho com xampus e sabonetes deveríamos tomar banhos de estado de espírito. Isso nos torna mais felizes, mais produtivos e eficazes e por aproximar as técnicas de trabalho às ferramentas motivacionais, faz com que tanto no plano individual como no coletivo se apresentem os melhores resultados.

RH - Geralmente, em suas palestras o Sr. cita o termo "falência motivacional". Essa expressão é sinônimo para uma "simples" desmotivação ou é um estágio corporativo muito mais preocupante?

Gilclér Regina - Novamente as duas coisas. No campo pessoal pode ser esta simples desmotivação, talvez até algo momentâneo, mas que se não tratada acaba regredindo para coisas piores. Mas o principal alvo desta afirmação é este estágio corporativo que realmente preocupa e é isso que nos faz dizer que uma empresa não quebra hoje, quebra cinco anos antes. É algo que vem corroendo, minando as energias, cegando aos poucos, mascarando a verdade. Eu atuava como consultor em uma indústria alimentícia e todos os sábados os representantes traziam os produtos da concorrência para análise e o responsável pela criação dos produtos era chamado, experimentava e jogava no lixo dizendo que os produtos não prestavam. Um dia dei uma ideia aos representantes e pegamos o produto da empresa e reembalamos com a caixa e embalagem da concorrência. Quando o gerente de produtos foi chamado naquele sábado, mal experimentou o produto da "concorrência" que na verdade era o dele, jogou logo no lixo e disse que não prestava, citando outros palavrões que não cabe aqui dizer. Esse tipo de mascaração da verdade, mina aos poucos a resistência da empresa, da marca, das mudanças necessárias que nunca mudam e, por este tipo de ignorância e outras, acaba provocando a falência motivacional da empresa, do negócio, das pessoas. E por conseqüência, a falência financeira.

RH - A falência motivacional pode ser revertida?

Gilclér Regina - Nenhum animal conhecido na Terra supera o ser humano que nasce com um cérebro do tamanho de um tomate e na sua fase adulta tem o tamanho de um pequeno mamão. O ser humano é cérebro, mas também é sentimento. Você não pode chegar para alguém e dizer: "Lá fora você sente, aqui dentro você pensa". É claro que o ideal é ter o foco no trabalho e é isso que constrói o sucesso, mas para que isso aconteça a pessoa tem que estar de bem com a vida, consigo mesma. É preciso prestar mais atenção aos detalhes, saber aceitar as diferenças individuais e trabalhar o potencial de cada um para o bem do grupo, da equipe, do coletivo, dos resultados. Já vi algumas empresas reverterem esse quadro, onde imperava um ambiente pesado, onde as pessoas viam inimigos por todos os lados e hoje vivem um ambiente de camaradagem, de comprometimento, de foco e a empresa com os seus bons resultados figura entre as melhores, inclusive para se trabalhar reconhecida pelos mecanismos de pesquisa.

RH - Quando uma empresa diagnostica uma falência motivacional, o que deve ser feito em primeiro lugar?

Gilclér Regina - Partir imediatamente para a mudança. Criar mecanismos que integrem a equipe de trabalho com o foco da empresa. Identificar as necessidades individuais, as carências, perceber se há neste processo pessoas certas em lugares errados e pessoas erradas em lugares certos e proceder imediatamente à correção de rota. O treinamento com foco motivacional e não somente show de apresentação deve ser algo que leva bom-humor com conhecimento, técnicas de trabalho com emoção, mostrar o trabalho com perfil de paixão ajuda muito neste processo de mudança e em sua manutenção. No Brasil, essa consciência começa a despertar mais forte agora. Até, então, as empresas treinavam técnicas e fim. Não entendiam que tudo o que faz a tecnologia funcionar, todos os processos de trabalho, todo o sistema de organização, os métodos precisam de pessoas motivadas, comprometidas, atoladas de boa motivação até o pescoço. Mas volto a dizer, motivação não é cesta básica, é motivação com responsabilidade pelo perfil da empresa, do negócio, suas políticas, sua filosofia, seu respeito aos membros da equipe, a reciprocidade com as pessoas. Não se admite em pleno século 21 uma pessoa trabalhar sem que seja com uma visão de ação, de resultados, de crescimento. O ser humano não quer se sentir um figurante, ele quer se sentir participante.

RH - Como a área de RH deve se comportar diante da falência motivacional?

Gilclér Regina - A área de RH é a que considero de maior importância porque ela pode e deve integrar as pessoas, os departamentos, em todo o processo. É ela que cria toda essa integração, que deve identificar as necessidades de um lado da empresa e do outro lado das pessoas da equipe. E ao trabalhar as equipes, perceber as individualidades, também muito importantes no sistema, identificar os talentos, para que a empresa possa investir mais nestes. Reter estes talentos que serão de grande importância para a presença da empresa na alta competição de mercado. A área de RH deve funcionar como o grande elo de ligação entre o perfil do negócio, suas táticas e estratégias com o desempenho das pessoas, o perfil necessário dos cargos e funções, a integração destes com outros departamentos e com o próprio trabalho. Para tal, deve buscar recursos dentro ou fora da organização, de treinamentos técnicos e motivacionais, que atendam a sua necessidade, que ajudem a dar consistência ao programa desenvolvido. Tudo isso que falei deve ser também no campo preventivo, porque tem muita empresa que participa no mercado, tem sua área de RH definida, mas está em um processo lento de óbito anunciado através da falência motivacional de sua equipe de trabalho e por tabela todo o resto, tecnologia, sistemas, processos, tudo, que um dia cai sem a presença de pessoas comprometidas, entusiasmadas com o seu trabalho, com sua marca, com sua empresa.

RH - Quais os melhores mecanismos para se identificar um quadro de falência motivacional?

Gilclér Regina - Existem vários, podemos citar aqui a pesquisa de ambiente, conhecida como pesquisa de clima, que procura identificar onde pode estar ocorrendo algum estrangulamento no sistema de trabalho, ambiente, expectativa das pessoas e diante do resultado partir para a ação, estabelecendo estratégias para melhorar a motivação das equipes. Existem muitas outras formas de "sentir" a equipe, o ambiente, a motivação dos times e mesmo a individualidade das pessoas e seu convívio com o conjunto. Ações como "café da manhã com a liderança" vejo como bem-vindos, onde se internaliza o que está acontecendo em nível de direção, quais os rumos do negócio, quais as expectativas que se tem das pessoas e ao mesmo tempo sentir quais as expectativas que as pessoas têm em relação à empresa ou ao departamento, à unidade, sentir se há identificação e comprometimento do grupo, se estão estáveis ou mesmo se existem focos a serem reparados. Vejo como positivas também as conversas individuais sobre um plano de carreira e no plano pessoal deixar as claras as expectativas das duas partes, empresa e funcionário e se são compatíveis entre si.

Fonte: www.rh.com.br

AONDE VOCÊ QUER CHEGAR?

Por Renato Fridschtein

“As tarefas começadas a contento, têm grandes possibilidades de terminarem bem."
Sófocles (496-406 AC)

Dizem que o Brasil fecha no natal e só abre depois do carnaval. E que na Bahia dura ainda mais um mês. Outros acham que este ano já começou e não estão pra perder tempo. O que eles estão fazendo?

O que as grandes empresas e as empresas de sucesso estão fazendo neste exato momento em que se inicia o ano de 2009, e em todos os anos, por sinal?

Ganhou um doce se respondeu: seções de planejamento estratégico.

A importância do planejamento

Isso acontece todo ano, nesta época, nas empresas que almejam ter algum sucesso durante o período.

Em resumo, podemos definir Planejamento Estratégico (PE) como a arte de estabelecer objetivos e os meios de atingi-los.

No presente artigo, vou me concentrar no passo inicial de qualquer plano de ação:

· Estabelecer objetivos.

Desenvolver o hábito de estabelecer objetivos em base regular, para sua empresa e mesmo para a sua vida pessoal, é uma das principais atitudes que permite alcançá-los e pertence a pessoas de sucesso, nos diversos ramos das relações humanas.

Diferença entre objetivos e metas

Pode parecer simples, óbvio até, mas a verdade é que a maior parte das pessoas confunde objetivos e metas, que dirá, definir objetivos concretos e alcançáveis.

Quantas pessoas que você conhece costumam dizer o quanto se sentem perdidas?

Pergunte a elas se já pensaram em definir um objetivo para suas vidas?

Em alguns dicionários, as duas palavras têm o mesmo significado e a rigor, tem mesmo, mas você vai entender a diferença que estabeleço entre as duas em um instante.





Para um bom planejamento, é de grande importância diferenciar uma coisa da outra.

Considere OBJETIVO como sendo o resultado mais importante que você quer alcançar e METAS como os resultados intermediários que você precisa atingir para alcançar o objetivo final.

Em outras palavras, você define um objetivo, que pode ser algo mais ou menos complexo, como sendo o norte do plano. Em seguida, você o ‘quebra’ em metas mais fáceis de atingir. Diz o bom senso que atingindo as metas, uma a uma, ao final terá alcançado o objetivo.

Qual o seu objetivo?

Qual o seu objetivo ao fazer negócios na Internet?

Talvez você diga: “ganhar dinheiro”, mas isso não é um objetivo e sim uma meta.

Afinal, você quer fazer dinheiro PARA alguma coisa e não apenas pelo gosto do dinheiro (prefiro acreditar que meus leitores não sejam tão mesquinhos assim).

Digamos então que o seu objetivo seja comprar uma casa nova. A casa tem um valor, sei lá, 50 mil reais está bom para você?

Em quanto tempo você pretende adquirir esta casa? Que tal um plano para pagá-la em um anos apenas?

Agora temos um objetivo concreto estabelecido: Comprar uma casa no valor de 50 mil reais em 1 ano.

Assim você já sabe o que é estabelecer um objetivo concreto. Vamos entender as metas.

Pegue o objetivo definido no exemplo e pense nos passos que terá de dar para alcançá-lo:

Encontrar uma casa de aparência e no local de sua escolha no valor de R$ 50.000,00
Definir um plano para obter a receita (50 mil reais) em 12 meses, mantendo ou elevando o seu padrão de vida neste meio tempo.

Isso significa, bolar uma forma de faturar R$ 4.200,00 a mais por mês.

E por aí vai. Como vê, você terá de estabelecer planos para atingir cada uma dessas metas.


Estabelecendo objetivos

As dicas a seguir, de James Manktelow do site MindTools.com, vão te ajudar a definir seus objetivos:

1. Defina cada objetivo e meta de forma positiva – dizer “Executar bem esta técnica” é melhor do que dizer “Não cometer este erro tolo”.

2. Seja preciso – defina um objetivo preciso, pondo datas, tempos e montantes para que você possa medir os resultados.

3. Estabeleça prioridades – quando você tem diversas metas, dê a cada uma a sua prioridade, isso ajuda a focar no que interessa e assim você não perde tempo com coisas sem importância.

4. Escreva seus objetivos – isso concretiza suas metas e lhes dá mais força.

5. Mantenha as metas do dia a dia pequenas – parecem que as metas complicadas nunca são alcançadas. Mantendo-as pequenas é mais fácil e rápido de alcançá-las. Derive suas metas de hoje a partir de metas maiores.

6. Estabeleça metas de performance e não de resultados – existem coisas fora do seu controle que podem dificultar determinados resultados de acontecer. Com metas de performance onde você procura melhorar tem mais controle de seu alcance e tem muito mais satisfação.

7. Estabeleça metas realísticas – é importante definir metas que você possa alcançar. Evite iludir-se com planos grandiosos e planos impostos de fora. Você é quem sabe o seu ritmo.

8. Não estabeleça metas muito pequenas – tão importante quanto não se impor objetivos grandes demais, é não fazê-los pequenos demais. As pessoas tendem a fazer isso quando estão com medo ou preguiça e ficam estagnadas. Suas metas devem estar ligeiramente acima de seu patamar atual, mas que você acredite que possa alcançá-los.

9. Estabeleça metas que acredita poder atingir – a sua crença em que pode realizar algo sempre será o primeiro passo para fazê-lo.

Não importa se você está lendo este artigo em outro mês que não o de janeiro, sem uma estratégia é muito difícil progredir, portanto, se não tem nenhum plano, nenhum objetivo concreto, está na hora de parar e se preparar.

E o mais importante, depois de ter seus objetivos e planos prontos: parta para ação.