O poder de cada um é a responsabilidade de todos
Fonte: www.rh.com.br
Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo Araújo (2001), o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder de decisão para os indivíduos. Pode-se afirmar que atualmente os recursos empresariais consideram, quando do estabelecimento de processos de mudança corporativa, que o indivíduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer modificação trará reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas.
Evidentemente que os reflexos das transformações apontam para sentimentos de incerteza, intranqüilidade, medos e frustrações que acabam redundando em resistência natural a qualquer possibilidade de alteração no status quo ou, em outros termos, ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador. Por conta disso, presume-se que o cuidado extremo com as pessoas da organização deve ser refletido no seu dia-a-dia, sem maiores surpresas, impactos ou novidades. Isso é possível no mundo real?
Presume-se também que o potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos indivíduos, constitui uma das grandes forças das empresas na busca por melhores oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de seu corpo social, como afirma Araújo(2001), tornando-se necessário que elas desenvolvam ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder para as pessoas, ou seja, focadas no empowerment. Dessa forma, este termo recebe o rótulo de modelo revolucionário de Gestão de Pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho.
Lacombe (2005) entende que através do empowerment é dado algum poder às pessoas, a partir de um quadro de referências definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração. Ou seja, existem algumas situações para que o ‘empoderamento’ de pessoas se estabeleça de modo eficaz.
Dentre as condições, é importante frisar o conhecimento da missão da empresa. Indivíduos que encarregam poderes precisam saber do que trata a missão organizacional – ARAUJO (2001). Embora, de certa forma elementar, tal afirmação nem sempre é considerada quando se pensa em implementar programas de gestão participativa. Assim, uma segunda condição estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados.
Não se deve confundir empowerment com uma simples delegação de tarefa baseada em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar), em que se busca uma participação branda, ou um pouco mais intensa, sem contudo, traduzir-se em comprometimento e responsabilização. Um exemplo interessante de participação com comprometimento e responsabilização está relatado no livro "O Poder da Camisa Branca" de Antônio Guerreiro Filho, com a frase: "Esqueçam-se da empresa. Quem merece cuidados, quem deve crescer daqui por diante são vocês. A empresa será o que vocês conseguirem ser".
Deduz-se daí que não se deve esperar que os indivíduos desejem o ‘empoderamento’. O empowerment deve ser construído e compartilhado por meio da cooperação. Da mesma forma, conforme Mair (2005) a empresa não pode ter como objetivo pagar o entusiasmo de ação de seus funcionários com recompensa barata, pensando que se alguém está motivado, o resto vem por si só, ou ainda, pensar em mudança de postura dos empregados diante do trabalho, sem colocar em discussão as regras, os conteúdos e os objetivos do trabalho.
O capital intelectual e o potencial criativo das pessoas devem ser aproveitados pela empresa, e a delegação de poderes possibilita essa condição, sem, contudo, abster-se da aplicação de normas e regulamentos, da definição de metas e objetivos, além do conhecimento da missão. Praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário, empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.
Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo Araújo (2001), o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder de decisão para os indivíduos. Pode-se afirmar que atualmente os recursos empresariais consideram, quando do estabelecimento de processos de mudança corporativa, que o indivíduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer modificação trará reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas.
Evidentemente que os reflexos das transformações apontam para sentimentos de incerteza, intranqüilidade, medos e frustrações que acabam redundando em resistência natural a qualquer possibilidade de alteração no status quo ou, em outros termos, ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador. Por conta disso, presume-se que o cuidado extremo com as pessoas da organização deve ser refletido no seu dia-a-dia, sem maiores surpresas, impactos ou novidades. Isso é possível no mundo real?
Presume-se também que o potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos indivíduos, constitui uma das grandes forças das empresas na busca por melhores oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de seu corpo social, como afirma Araújo(2001), tornando-se necessário que elas desenvolvam ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder para as pessoas, ou seja, focadas no empowerment. Dessa forma, este termo recebe o rótulo de modelo revolucionário de Gestão de Pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho.
Lacombe (2005) entende que através do empowerment é dado algum poder às pessoas, a partir de um quadro de referências definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração. Ou seja, existem algumas situações para que o ‘empoderamento’ de pessoas se estabeleça de modo eficaz.
Dentre as condições, é importante frisar o conhecimento da missão da empresa. Indivíduos que encarregam poderes precisam saber do que trata a missão organizacional – ARAUJO (2001). Embora, de certa forma elementar, tal afirmação nem sempre é considerada quando se pensa em implementar programas de gestão participativa. Assim, uma segunda condição estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados.
Não se deve confundir empowerment com uma simples delegação de tarefa baseada em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar), em que se busca uma participação branda, ou um pouco mais intensa, sem contudo, traduzir-se em comprometimento e responsabilização. Um exemplo interessante de participação com comprometimento e responsabilização está relatado no livro "O Poder da Camisa Branca" de Antônio Guerreiro Filho, com a frase: "Esqueçam-se da empresa. Quem merece cuidados, quem deve crescer daqui por diante são vocês. A empresa será o que vocês conseguirem ser".
Deduz-se daí que não se deve esperar que os indivíduos desejem o ‘empoderamento’. O empowerment deve ser construído e compartilhado por meio da cooperação. Da mesma forma, conforme Mair (2005) a empresa não pode ter como objetivo pagar o entusiasmo de ação de seus funcionários com recompensa barata, pensando que se alguém está motivado, o resto vem por si só, ou ainda, pensar em mudança de postura dos empregados diante do trabalho, sem colocar em discussão as regras, os conteúdos e os objetivos do trabalho.
O capital intelectual e o potencial criativo das pessoas devem ser aproveitados pela empresa, e a delegação de poderes possibilita essa condição, sem, contudo, abster-se da aplicação de normas e regulamentos, da definição de metas e objetivos, além do conhecimento da missão. Praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário, empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.
