UNICEF RECOMENDA QUE BRASIL INVISTA 8% DO PIB EM EDUCAÇÃO

O Brasil precisa investir pelo menos 8% do Produto Interno Bruto (PIB) na educação para conseguir reverter as desigualdades de acesso e os problemas de qualidade que ainda persistem. A avaliação foi feita pela representante do Fundo das Nações Unidas pela Infância (Unicef) no país, Marie-Pierre Pirier, durante o lançamento do relatório Situação da Infância e da Adolescência Brasileira 2009 — O Direito de Aprender.

O dado mais recente divulgado pelo Ministério da Educação é de 2007 e aponta que o gasto público do país na área correspondeu a 4,6% do PIB. O ministro Fernando Haddad defende que o investimento público em educação deve ser de 6% do PIB, média do que aplicado em países desenvolvidos.

Mas Marie-Pierre aponta que países que enfrentaram situação semelhante a do Brasil e precisavam reverter "dívidas históricas" com a educação, como a Coréia, o Japão e a Irlanda, obtiveram bons resultados após aumentarem os investimento na área para mais de 6%.

— Não é de um dia para o outro, mas é uma visão que colocamos para o debate. Sabemos que isso faria diferença e o Brasil tem como fazer essa escolha — afirmou a representante do Unicef.

Além de um aumento no investimento em educação, o relatório recomenda a ampliação da obrigatoriedade do ensino da atual faixa etária dos 7 aos 14 anos, que compreende o ensino fundamental, para o período dos 4 aos 17 anos, incluindo a educação infantil e o ensino médio.

Marie-Pierre fez um apelo ao Congresso Nacional para que a Casa aprove uma Proposta de Emenda à Constituição (PEC) que determina essa mudança. O projeto também prevê o aumento dos recursos para educação em cerca de R$ 7 bilhões ao ano. Na avaliação da representante, o Brasil precisa melhorar a articulação entre os vários setores do governo e da sociedade civil em um esforço para garantir o direto à educação.

— O desempenho escolar não depende só da escola, mas o apelo estratégico dela é muito importante na vida da criança. No relatório nós chamamos a importância para o envolvimento do setor da saúde, por exemplo. Porque uma criança desnutrida, doente ou em situação de violência não consegue aprender — explicou.

Ela ressaltou também que o Brasil tem condições de garantir a universalização, desde que o foco do trabalho esteja no atendimento individual das crianças e dos adolescentes.

— Nós não podemos falar de números, temos que falar de crianças com nome e endereço — afirmou.

Para a coordenadora do Programa de Educação do Unicef, Maria de Salete Silva, mesmo que as recomendações sejam seguidas, os resultados só poderão ser percebidos a longo prazo.

— Algumas mudanças no país são mudanças de décadas. Mudanças radicais em educação têm resultados em ciclos que são ciclos semelhantes aos de estudo de 15 ou 20 anos — avaliou Maria de Salete.

Fonte: Zero Hora
27/06/2009

FUNCIONÁRIOS DE BEM COM O RELÓGIO

Fator importante para o aumento da produtividade nas empresas, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações. Nos últimos anos, consequentemente, o cenário corporativo exige das companhias mais atenção aos seus colaboradores. Sendo assim, as organizações passaram a respeitar o capital humano e a pensar no bem-estar de seus funcionários.
Muitas corporações adotaram políticas de qualidade de vida, incorporando benefícios que proporcionam saúde e conforto aos seus colaboradores. Além de obterem maior envolvimento das pessoas no desenvolvimento do trabalho, estas, por sua vez, sentem-se mais dispostas, melhorando, assim, a performance durante a realização nas suas respectivas atividades.
Preocupada com o equilíbrio da vida pessoal e profissional, como também, interessada em oferecer uma vantagem competitiva, a P&G Brasil oferece aos seus colaboradores uma cultura de promoção interna, visando à construção de uma longa e bem-sucedida carreira na companhia. No entanto, para tornar essa política possível, a organização oferece um estruturado programa de Qualidade de Vida que inclui diversos benefícios como, por exemplo, a flexibilidade no horário, tanto no início como no final do expediente.
A matriz da companhia está localizada em Cincinnati, Ohio, nos Estados Unidos. Possui operações em 80 países e 114 fábricas em todo o mundo. No Brasil, iniciou suas operações em 1988 e, atualmente, emprega cerca de 2.800 funcionários no escritório central de São Paulo e nas fábricas de Louveira (SP), com a produção de fraldas, absorventes femininos, xampus, condicionadores e pomada para assaduras; de Anchieta (SP), detergentes em pó; de Salvador (BA), matéria-prima para detergentes em pó; e de Manaus (AM), com a fabricação de lâminas de barbear e escovas dentais.
Implantada em 2005, a política de Horário Flexível da P&G Brasil tem o objetivo de assegurar flexibilidade para os funcionários estabelecerem seus horários de trabalho, dentro das opções apresentadas, de forma que atenda tanto às necessidades do negócio como as de cada pessoa. O colaborador tem a liberdade de escolher o horário que melhor lhe convém, dentre as opções oferecidas: das 8h às 17h; das 8h30 às 17h30 ou das 9h às 18h.
De acordo com Thais Leite, gerente de RH, uma vez que a P&G Brasil valoriza o trabalho em equipe, esta prática estabelece um período durante o dia em que todos os profissionais deverão estar no escritório, para haver interação entre os líderes e as equipes. "As reuniões e os trabalhos em grupo deverão ser marcados dentro do período determinado, que se inicia às 9h e termina às 17h. Dessa forma, todos podem participar", explica ao acrescentar que a política é aplicada aos funcionários do escritório, não incluindo os colaboradores das fábricas - em função do formato e organização das linhas de produção.
Implantação - Para implantar essa política, a empresa tomou como base alguns princípios.

Dentre eles, estão:

1) Os interesses da companhia e dos indivíduos são inseparáveis.
2) Demonstração de respeito. Nesse caso os funcionários podem atender às crescentes demandas do negócio, contribuindo no seu potencial máximo, ao mesmo tempo em que ocorre o equilíbrio entre seus objetivos e interesses pessoais.
3) Foco estratégico no trabalho.


Segundo Thais Leite, o processo para a elaboração dessa iniciativa foi desenvolvido pela área de Recursos Humanos em parceria com o Departamento Jurídico. "Foram realizadas pesquisas para entender qual a prática do mercado e a tendência que estava sendo utilizadas.
Além disso, houve uma avaliação e aprovação do sindicato", declara, ao relembrar que a receptividade dos colaboradores foi excelente, pois existe uma grande participação do público interno. Além disso, ela enfatiza que os profissionais também perceberam as vantagens desta flexibilidade no cotidiano.

Na prática - A gerente de RH da P&G Brasil conta que os funcionários que marcam ponto devem alinhar o horário flexível com o gerente imediato, para que os ajustes necessários sejam feitos no cartão de marcação de ponto. "Os demais administram o horário de acordo com a agenda e a necessidade da companhia - core hour - 9h às 17h", completa.
De acordo com ela, se houver algum caso de abuso no limite do horário, o que poderá ocorrer é uma advertência formal. "É responsabilidade do gerente imediato a supervisão da utilização das políticas e benefícios da organização", informa ao ressaltar que o papel do RH nesse processo é acompanhar a utilização da política, medir os resultados e fazer ajustes, quando necessário.
Sem dúvida alguma a iniciativa de flexibilidade de horário trouxe vantagens aos colaboradores e à organização. Com a implantação dessa política, os funcionários podem administrar melhor seus compromissos pessoais e profissionais, trazendo mais motivação e orgulho em relação à empresa.

Outras ações - Os colaboradores da P&G Brasil contam também com outras ações que proporcionam flexibilidade. Um desses exemplos é a política da "Semana Comprimida". O propósito deste processo é fornecer um método alternativo de trabalhar as horas da semana, que atenda tanto às expectativas da empresa como os interesses dos indivíduos, objetivando um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

"A política consiste em flexibilizar o horário dos funcionários, permitindo que eles saiam do trabalho 2 ou 4 horas mais cedo nas sextas-feiras, ou cheguem 2 ou 4 horas mais tarde às segundas-feiras", destaca Thais Leite. Por fim, ela diz que a compensação das horas de expediente se dará posteriormente, trabalhando-se meia hora ou uma hora adicional de segunda a quinta-feira, respectivamente para quem se beneficiou de 2 ou 4 horas.

Fonte: www.rh.com.br

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - PEÇA FUNDAMENTAL PARA AS EMPRESAS

É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma das possibilidades e se mostra como instrumento indispensável para a manutenção e crescimento das empresas, principalmente em tempos de crise.
O especialista em novos negócios, Renato Senatore, afirma que ao contrário do que alguns pensam, projetos deste tipo são importantes também para pequenas e médias empresas. No mercado atual uma importante condição para sobrevivência das instituições está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Senatore usa um case atual para exemplificar a relevância que o planejamento possui.
"Nas últimas semanas vimos o caso da Fiat, que fez oferta pelas atividades da General Motors na América Latina, esse é um exemplo de como o mercado é rotativo, e principalmente, de quão importante é a inovação e o planejamento nas organizações, ou seja, a GM, que é uma das grandes montadoras do mundo, não se renovou, manteve seu padrão com carros potentes, exuberantes e, consequentemente, caros e "gastões", quando o mercado pedia o contrário".
Segundo o especialista, devido à grande repercussão das questões ambientais e dos reflexos que a crise econômica traz para os vários setores, há a necessidade de que empresas renovem seus processos e produtos. "Atualmente, a palavra de ordem é economia, seja monetária ou de recursos naturais, sendo assim a Fiat foi correta em suas alterações, renovou sua frota, tem carros modernos, que gastam e custam pouco, daí boa parte da responsabilidade de seu crescimento". Senatore afirma que as empresas precisam entender, que é necessário acompanhar o mercado, e que não adianta apostar em estratégias que deram certo no passado, e hoje são obsoletas. E nesse âmbito o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável.
No exemplo usado pelo especialista observa-se a inversão de papéis entre as duas empresas, sendo que em 2000, a GM comprou 20% do capital da FIAT em troca de 5% de seu capital. O negócio se mostrou infrutífero, pois em fevereiro de 2005, a GM anunciou o fim da transação.

Fonte: www.administradores.com.br

AS 4 CHAVES DA FUNÇÃO GERENCIAL

A função gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrálgico do desempenho empresarial. Isso foi no passado, é no presente e continuará sendo no futuro. O sucesso das empresas depende direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades internas ou externas. O trabalho gerencial é fundamental na definição e alcance dos objetivos organizacionais, na formulação e implementação de estratégias e na realização da visão de futuro da empresa. A condução motivadora das pessoas, a plena utilização da tecnologia disponível, o atendimento sofisticado ao cliente, o mapeamento ambiental, a busca incessante de benchmarks, a varredura da concorrência, o impulso pela qualidade e produtividade são aspectos que dependem basicamente da atuação gerencial. Para alcançar seus desígnios e consolidar suas premissas a empresa se fundamenta no trabalho dos gerentes. Estes são os responsáveis pela adequação de toda a base organizacional aos requisitos do negócio da empresa. Todavia, os gerentes são seres humanos sujeitos a variações individuais decorrentes de fatores genéticos e de fatores de aprendizagem. E é isso que faz a diferença.
Por que razão alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros mourejam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade o sucesso, enquanto outros ficam na escuridão? Seria uma questão de personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que em certas situações alguns gerentes se dão bem e outros se dão mal?
Uma pesquisa recente mostrou que talentos humanos e a motivação são aspectos tópicos e locais nas empresas onde os gerentes são capazes de criar um excelente lugar para se trabalhar. Ao estudar o melhor lugar para trabalhar, a pesquisa revelou que alguns gerentes – os gerentes excelentes – fazem coisas diferentes da média. Eles se sobressaem dos demais gerentes em quatro aspectos básicos e fundamentais. Essas quatro chaves da função gerencial podem ser correlacionadas com resultados da empresa, como lucratividade, produtividade, segurança, retenção e lealdade do cliente. Os resultados são incríveis.

A PRIMEIRA DAS QUATRO CHAVES DOS GERENTES EXCELENTES É A CAPACIDADE DE SELECIONAR E ESCOLHER TALENTOS:

Talentos são dotados de habilidades, conhecimento e competências que podem crescer, impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes. Gerentes excelentes sabem cercar-se de pessoas excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem selecionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo com suas forças e potencialidades. Embora a sabedoria convencional ponha forte ênfase na experiência profissional ou no currículo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e empreendedora. Como? Enfatizam a seleção do pessoal de sua equipe e têm um faro impressionante para o talento e potencialidade dos candidatos. Sabem escolher. Sabem colocar as pessoas nos lugares certos onde elas terão mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para dota-la das habilidades e competências necessárias. Sabem interagir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as pessoas pelos resultados alcançados. São líderes renovadores e não simplesmente líderes de manutenção do statu quo. Isso significa saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar e reter talentos em sua equipe.

A SEGUNDA CHAVE É SABER DEFINIR OS RESULTADOS CERTOS A SEREM ALCANÇADOS.

Gerentes excepcionais definem o trabalho das pessoas em termos de metas e resultados desejados, quanto cada pessoa deve oferecer como contribuição à equipe e como ela pode afetar positivamente o cliente. Sabem negociar e consensar objetivos e metas com seus subordinados. Mas sabem também dota-los dos recursos necessários para tal empreendimento. Esses recursos são entendidos como: guia, orientação, transmissão de conhecimento, habilidades, competências, liderança, motivação, reconhecimento, recompensa. Muita recompensa. Gerentes excepcionais compreendem que o real empowerment não é apenas uma permissão para que as pessoas façam o que quiserem, mas a liberdade de encontrar sua melhor expressão pessoal no trabalho. Gerentes excepcionais ajudam e encorajam as pessoas a fazer o que elas pensam que pode ser feito e então as apóiam para faze-lo. Muitas vezes, vão mais além: endossam as pessoas. Isso significa confiar em que as pessoas saberão encontrar os meios para alcançar os objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel é o de incentivar, alavancar, avalizar, impulsionar e não controlar ou obstaculizar o comportamento das pessoas.

A TERCEIRA CHAVE É O FOCO NAS FORTALEZAS.

Este é um outro aspecto significativo do trabalho gerencial: saber quais são os pontos fortes e fracos de seus subordinados e reunir uma equipe cujos pontos fortes reúnam todas as competências necessárias e requeridas para o sucesso do trabalho. O gerente excepcional tem uma profunda intuição a respeito das forças de cada membro da equipe e sabe utiliza-las ao máximo. Ele sabe avaliar continuamente o desempenho da equipe e redimensioná-lo para obter o máximo possível. Ele consegue fazer da avaliação do desempenho um instrumento de aplicação e concentração de competências. O foco nas fortalezas é fundamental para o gerente excepcional conhecer profundamente as potencialidades de sua equipe e utiliza-las ao máximo. Ele é um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe média onde não haja nenhum grande expoente, o gerente excelente sabe orquestra-la e integra-la para alcançar o máximo dela. Por outro lado, sabe também avaliar os pontos fracos e nevrálgicos e incentivar os subordinados a corrigi-los ou ultrapassa-los. Ele é um treinador. Em suma, o gerente excepcional sabe utilizar plenamente os recursos pessoais de sua equipe, bem como corrigir suas inadequações e fraquezas. Isso requer alta dose de percepção humana.

A QUARTA CHAVE É BUSCAR A ADEQUAÇÃO CORRETA DOS TRÊS ASPECTOS ACIMA.

Trata-se da mistura do bolo, da sintonia fina ou de compor o conjunto ótimo. Isso significa criar uma cultura de excelência e desenvolver na equipe uma mentalidade de sempre se aperfeiçoar e melhorar continuamente. Saber reunir talentos, definir resultados certos e focar as forças e competências disponíveis. Essa é a adequação correta. Gerentes excepcionais conseguem fazer essas três coisas juntas de modo que cada uma delas promova e impulsione as outras. Eles conseguem criar e promover uma cultura onde as pessoas são escolhidas pelo seu talento, motivadas pela tarefa que executam e incentivadas pelos resultados que alcançam. O papel de cada pessoa decorre de suas fortalezas e competências pessoais. Assim, as pessoas são avaliadas pelas suas contribuições tanto à equipe, como ao cliente ou à empresa como um todo. Um verdadeiro círculo virtuoso que se caracteriza pelo reforço positivo do desempenho excelente através do reconhecimento e recompensa pela contribuição de cada um. Isso requer um contínuo balanço entre exigir e conceder, entre cobrar e pagar, entre impor desafios e promover o reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcançado.
As quatro chaves da função da gerência requerem alta dose de coerência. Cada uma delas deve ser visualizada no conjunto sob o ponto de vista comportamental e financeiro. Vamos explicar melhor. As quatro chaves melhoram o desempenho das pessoas pelo fato de influenciar positivamente o seu comportamento. E o comportamento excepcional traz resultados financeiros para a empresa e, em decorrência, para as pessoas que nela trabalham, se houver reconhecimento e recompensa para tanto. Daí, a necessidade de coerência e integração: cada uma das chaves afeta as demais e os resultados comportamentais e financeiros decorrentes devem servir como reforço positivo para que as pessoas se esforcem por melhora-los cada vez mais. O gerente excepcional premia e recompensa financeiramente o desempenho excepcional de seus subordinados. E ele também deve participar dessa recompensa. Tanto sob o aspecto comportamental quanto financeiro. Isso custa caro às empresas? Certamente não representa nenhum custo adicional. Muito pelo contrário. Um meio seguro de agregar valor ao negócio das empresas.
E como começar a rodar esse sistema dentro da empresa? Sem dúvida, começando pelos gerentes. Aplicando as quatro chaves na própria função gerencial. E quem deve fazê-lo? O executivo maior da empresa. Afinal, a função gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrálgico do desempenho empresarial.

Fonte: www.chiavenato.com/artigos/exibe_artigo.asp?id=46

INSPIRE-SE PELOS VALORES, AO INSPIRAR-SE PELO CARISMA

Quase ninguém discorda que precisamos adquirir novas competências, quase que diariamente, para aumentar nossa empregabilidade.
Mas poucos são os que conseguem fugir do lugar comum do binômio "conhecimentos técnicos – habilidades interpessoais" quando resolvem fazer um upgrade nas suas qualificações. Muito tempo e dinheiro são investidos no aprendizado de sofisticadas tecnologias que se tornam perecíveis a uma velocidade inimaginável. E em um arsenal de truques de relacionamento que nem sempre são aplicáveis no duro cotidiano empresarial.
Aumenta o descompasso entre o que as empresas de fato necessitam e as competências que os profissionais percebem que precisam passar a ter. Competências genéricas como técnicas de planejamento, administração do tempo, liderança de reuniões, comunicações, trabalho em equipe, etc, são necessárias, mas não são mais suficientes. Servem para no máximo transformar os participantes em gerentes ou chefes mais eficientes enquanto as empresas necessitam de líderes eficazes, não apenas de pessoas apetrechadas com as novidades tecnológicas ou motivacionais.
Por que? A resposta reside no fato que a maioria das empresas, em quase todos os ramos de atividade, estão ampliando sua capilaridade. A competitividade futura será cada vez mais um reflexo da sua capacidade de identificar e formar líderes em todos os níveis não apenas no topo. Precisam deles para estar mais próximas de seus clientes, para influenciar seus canais de suprimentos, para se relacionar melhor com as comunidades onde operam e para tornar lucrativas as unidades de negócios, e colocar em marcha os projetos de expansão em novos mercados.
Uma das competências que melhor distinguirá se você é um líder eficaz ou um gerente eficiente será a sua capacidade de inspirar pessoas pelos valores, não apenas pelo poder do seu cargo ou pelo seu eventual carisma.
Os modelos de liderança baseados apenas no poder hierárquico ou no carisma estão com os dias contados. Sabemos que "saco vazio não fica em pé" durante muito tempo. E as empresas precisam de líderes com conteúdo. Mas um conteúdo diferente. Não apenas de uma bagagem de conhecimentos sobre o negócio, o mercado e a tecnologia da empresa. Trata-se de um conteúdo intangível, que se traduz em valores capazes de alinhar um grupo de pessoas em torno de uma causa que os apaixone.
O Líder Integral cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, ao liderado. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. O Líder Integral fala aos olhos, não apenas aos ouvidos. Coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta.
Pratica os valores que defende, não apenas quando está no exercício do seu papel formal de líder. Assim o faz 24 horas por dia: em casa, no clube, na rua, na fila do cinema, no check-in do aeroporto, ao procurar uma vaga para estacionar o carro em um shopping center.
São líderes em tempo integral, mesmo quando são liderados por outros. Já os "líderes de meio turno" se comportam de uma forma no trabalho, defendendo valores esposados pela empresa, mas em outras situações da vida, adotam atitudes incoerentes com o que pregam.
Reflita sobre a hipótese que talvez o seu verdadeiro mapa de competências que vai aumentar sua empregabilidade não esteja apenas nas novas tecnologias que precisa dominar.
Talvez esteja nos valores, atitudes e posturas que você precise consolidar, adquirir e eliminar. Talvez assim você esteja apto a inspirar outros pelos valores e a educar outros não apenas pelo discurso, mas pelo exemplo. Essa a competência intangível que as empresas buscam quando caçam talentos no mercado.

Fonte: www.rh.com.br